Kirjoittaja-arkistot: Jori Eskolin

“Emme me kaipaa KPI- mittareita, emmekä edes tarvitse. Meillä on käytössä toi OKR.” Tämä lausahdus tuli vastaan erään johtoryhmän kanssa keskustellessani. Olin hetken hiljaa. Pohdin kuumeisesti, mistä tuo ajatus kumpuaa ja että mihin ajatuskulkuun tuo absurdius voisi liittyä. Aiheenamme oli kuitenkin se, että yritys: A. Menetti jatkuvasti asiakkaita hitauden takia. B. Halusi palvella kaikkia (mutta ei vaan onnistunut siinä). C. Koki, että strategia jää aina toteutumatta. Kysyin yhtäkkiä: “Miten te luotte strategianne ja miten te varmistatte sen toteutumisen?” Vastaus: “Me johtoryhmässä tietty suunnitellaan aina avainhankkeet ja sitten liiketoiminnoilta pyydetään suunnitelmat ja sen jälkeen niistä suunnitelmista raportoidaan meille”. Kysyin:”Raportoidaan? Miksi niistä hankkeista raportoidaan erikseen teille?” Kaikki hiljenivät. Vastaus: “No kyllä asioista nyt johdolle raportoidaan! Eihän siitä mitään tule, jos ei raportoida! Että kaikki tekisivät, mitä lystää? Emmekä me voi kaikissa projekteissa olla mukana, niitä on yli 50! Olipa harvinaisen tyhmä kysymys!” Aloimme olemaan ytimessä. Sillä mikä onkaan strategian toteutumisen kannalta turmiollisempaa…

Lue Lisää

-“Having no problems is the biggest problem of all.”- Taiichi Ohno -“Every problem is a gift. Without them we wouldn’t grow”- Tony Robbins Näissä lainauksissa tiivistyy tapa, jolla noin yleisesti kannattaa suhtautua ongelmiin. Asiantilojen toteaminen on avain kasvuun, kehitykseen ja muutokseen. Ja juuri tämän ei ole kategorisen negatiivista todeta ongelmia olevan. Ei ole negatiivista todeta, että on tehty hölmöjä asioita. Ei ole negatiivista sanoa, että jokin tapa toimia on turmiollinen. Ei ole jotenkin ei-rakentavaa kertoa ongelmasta tai haasteesta. Nämä kaikki ovat vain asiantiloja. Jos asia itsessään on negatiivinen, ei sen toteaminen ole negatiivisuutta. Ongelmat ovat ilmaisia vihjeitä siitä, mihin mahdollisesti kannattaa keskittyä. Ongelman tai haasteen esille tuoma viesti kannattaa lukea ja sitä kannattaa analysoida ja pohtia, josko sen sisältämän viestin perustella kannattaa tehdä jotain – tai olla armollinen ja hyväksyä asiantila. Tai sitten voi olla myös tekemättä mitään: tämäkin on usein ihan rationaalisen pohdinnan oiva johtopäätös. Ratkaisevaa tässä kontekstissa edelleen…

Lue Lisää

Ajankäyttö on aihe, joka pohdituttaa. Monessa organisaatiossa. Istumme naama ruudussa kiinni. Jotkut tauotta. Ja se tympii. Tuntuu, että asiat eivät etene. Kalenterimme on se paikka, jossa arkemme realisoituu. Se on se paikka, jonka hallinnan menetys tarkoittaa sitä, että oman tekemisen hallinnan tunne katoaa. Jos kalenteri on kaikille vapaata riistaa, kuka tahansa saa varata toisten aikaa ja arvontuoton rakenteet ovat siiloutuneet/epäselvät, on lopputulos silkkaa kakofoniaa. Jos kuka tahansa saa varata kenet tahansa mihin tahansa, silloin annat ympäristön johtaa kapasiteettiasi ja tekeminen muuttuu jatkuvaksi reagoinniksi ja alati muuttuviksi prioriteeteiksi. Ja jengi turhautuu ja tekeminen on kammiovärinää. Ja tuo perustan tila vain paljastuu koronan ansiosta, kun läsnäoloon perustuen ihmisiä ei voi enää kontrolloida samalla tavalla kuin ennen, rakenteet ovat puutteelliset ja kun informaatioflow ei olekaan selkeä ja läpinäkyvä. Mikään oikeasti merkittävä ei siis oikeastaan ole muuttunut, vaan pikemmin paljastunut. Korona ei muuttanut tekemistä, vaan muotoa. Korona paljasti johtamisen ja prosessoinnin puutteet, jotka olivat…

Lue Lisää

Istuin tänään autossa. 700km yhteensä. Ajelin kohti kotia asiakkaan luota Keski-Suomesta, jossa keväinen päivä oli kaunis ja mieleni kaipaili kantohangille hiihtämään (mikä meinaa olisikaan siistimpää keväisen auringon paistaessa). Puhelin soi. Vastasin. Erään suomalaisen keskisuuren yrityksen operatiivinen johtaja soitti. Hän kysyi, onko minulla aikaa kuunnella. Hän selvästi kaipasi olkapäätä, jota vasten tukeutua ja antaa puheen pulputa. Sanoin, että avaa padot vaan, että mulla on kyllä aikaa. Hän kertoi työstään ja historiastaan tässä firmassa ja leanista ja muutoksesta ja muutoksen saatanallisesta vaikeudesta (hän käytti näitä sanoja). He olivat tehneet nyt kaksi vuotta duunia suorituskykynsä kehittämisen eteen. Heillä oli käynnissä tehostusohjelma, jossa olivat valinneet pääteemoiksi leanin ja erityisesti läpimenoajan puolittamisen. Ne kun kuulemma auttavat yrityksen ongelmiin. Voisi sanoa, että johtaja oli turhautunut. En kysynyt tarkennuksia. Vielä. Olin kuullut tämän tarinan niin monta kertaa aiemminkin. He olivat tehneet vaikka: oli 5S, oli Kaizen, oli ‘päivittäisjohtamista’, oli kanban, oli kehitetty sisäistä logistiikkaa. He olivat käyneet kylässä…

Lue Lisää

Olipa kerran töissä outo tilanne. Oli kuusi uutta työntekijää. Ja heistä jokaisen työsuhde aiottiin katkaista koeajalla. Palaute esimiehiltä: -“Ei heistä oikein ole näihin hommiin, eikä meillä ole aikaa jatkuvasti olla neuvomassa.”- Tämä tilanne oli outo siksi, että nuo kuusi henkilöä edustivat 100%:sti tuon alueen uusia työntekijöitä tuona kyseisenä keväänä. Luit oikein: 100%:sti. Mieleen heräsi heti ajatus siitä, miten olisikaan outoa, jos rekrytointi menisi noin pieleen, että jokainen uusi työntekijä on noin täydellisen sopimaton tehtäväänsä. Juttelin jokaisen noiden kuuden henkilön kanssa. Esitin vain ja ainoastaan yhden kysymyksen: -“Miten teitä treenattiin tehtäväänne?” Vastaus oli brutaali: -“Ei oikeastaan lainkaan. Istuimme viikon luennoilla ja sitten laitettiin töihin. Kerroimme tästä esimiehille ja he vain sanoivat meidän saaneen koulutuksen, että grow up.”- Ei liene epäselvää, miksi osaaminen ei ollut kohdillaan. Yksi kysymys riitti paljastamaan sen, miten yritys kohteli työntekijöitään ja mikä oli oppiminen logiikka tuossa yrityksessä. Pyysin HR johtajalta luvan kouluttaa henkilöt uudella tavalla ja sain…

Lue Lisää

Kirjoittaja on Jalmari Nummiluikki, joka on Sujuva Oy:n hallituksen puheenjohtaja, taiteilija, entinen Rovaniemen kaupunginteatterin- sekä Joensuun kaupunginteatterin johtaja, pyöräilijä, esitysteoreetikko ja tuleva työyhteisön kehittäjä. Hän on myös Sujuva Oy:n toimitusjohtajan ja perustajan Jori Eskolinin kaksoisveli ja he ovat jakaneet saman huoneen lapsuudenkodissaan elämänsä ensimmäiset 22 vuotta: yhdessäajattelun ja yhdessäohjautumisen maksimointia, voisi tavallaan sanoa.  Alkuperäinen kirjoitus täällä, kirjoitettu 25.2.2021. Olen opiskellut paljon. Olen suorastaan raivolla etsinyt jotain sellaista, jota sitten voisi kuvailla “omaksi jutuksi.” Opiskelin kuorma-auton kuljettajaksi, opiskelin talonrakentajaksi. Aloitin rakennusmestarin opinnot Kajaanin Teknillisessä Oppilaitoksessa. Ja sitten päädyin vielä Maanpuolustusopistoon: sillä armeijassa koin elämäni ensimmäisen “wow“-elämyksen ja ajattelin sotilastyön olevan se mitä haluan! Tätä levotonta etsintää edesauttoi kokemus, jonka vasta myöhemmin ymmärsin – en vaan löytänyt merkitystä opinnoista ja niistä eri aloista, joihin opiskelemalla tutustuin. Voi sanoa, että etsin opiskelemalla. Sotilasurakin jäi lyhyeksi – tosin syy sille oli oma mielenterveys (siihen liittyi itseeni kohdistettu väkivalta, jota en nyt avaa tässä). Tuo lyhyt…

Lue Lisää

Kirjoittaja on Jalmari Nummiluikki, joka on Sujuva Oy:n hallituksen puheenjohtaja, taiteilija, entinen Rovaniemen kaupunginteatterin- sekä Joensuun kaupunginteatterin johtaja, pyöräilijä, esitysteoreetikko ja tuleva työyhteisön kehittäjä. Hän on myös Sujuva Oy:n toimitusjohtajan ja perustajan Jori Eskolinin kaksoisveli ja he ovat jakaneet saman huoneen lapsuudenkodissaan elämänsä ensimmäiset 22 vuotta: yhdessäajattelun ja yhdessäohjautumisen maksimointia, voisi tavallaan sanoa.  Alkuperäinen kirjoitus täällä, kirjoitettu 19.2.2021. Voisitko ajatella kanssani? – yhdessäajattelun taustaa Agamben kirjoittaa kirjassaan Tuleva yhteisö, että etiikka ei voi perustua ajatukselle ihmiselle ominaisesta olemuksesta tai kohtalosta. Etiikka ei siis voi perustua yhdelle ideologialle, ei estetiikalle tai viisaustraditiolle. Eikä sitä voi omistaa yksikään ihminen, ei organisaatio, ei yhteisö saatikka valtio. Eettinen yhteisö on yhteisö, jolle kuuluu vain yhteenkuuluminen, jota ei lähtökohtaisesti määritä mikään ennakkoehto, jonka puitteissa yhteisö sitten itselleen (ja muille) ilmenee. Vähämäki pohtii kirjassa Kollektiivinen asiantuntijuus aivotyötä, joka tekee työn yhä vaikeammin määriteltäväksi ja siksi myös vaikeammin hallinnoitavaksi tai tarkkaan hallittavaksi. Sillä aivotyö vaatii kommunikaatiota ja…

Lue Lisää

Note! Tämä kirjoitus on alunperin kirjoitettu syksyllä 2020. Päivitetty ja selkeytetty 23.2.2021. Toivottavasti on luettavampi uutena versiona.  -“Kun johtajat ja esimiehet eivät näe muutostarvetta itsessään, niin ei mikään aidosti muutu.”- Jukka Ala-Mutka Tämä lainaus on erinomaisen totta. Ja olen pohtinut tuota lausetta paljon ja sen sisältämää viestiä. Tuossa lainauksessa asuu se erinomainen viisaus, että mikäli tuota lainauksen muutostarvetta ei organisaatoissa nähdä, niin tällöin eletään ympäristössä, jossa muutos ja sen tarve pitää erikseen ‘myydä’ johdolle, eikä muutosta aktiivisesti itse tehdä saati edistetä, vaan pikemmin pidetään kiinni status quosta, jota sopivin välein hieman kiillotetaan ja välillä laastaroidaan, kun jokin paikka vuotaa (vaikka miltei kliseenomaisesti muutos on alati muuttuvassa maailmassa sääntö, ei poikkeus, jolloin status quohon itsensä hirttäminen on vain yksi turha murhenäytelmä). Ajatus muutoksen ’myymisestä’ johdolle on myös itsessäänkin täydellisen absurdi: sama periaate kun ei päde ikinä toiseen suuntaan. Olisi nimittäin outoa ajatella, että johdon pitäisi joka päivä ‘myydä’ työntekijöille halu tehdä…

Lue Lisää

Kerron teille tarinan, joka koostuu kahdesta osiosta. Tarinan ensimmäinen osio kertoo yrityksestä, joka päätti muuttua ja yrityksestä, joka oppi. Ja tarinan toinen osio kertoo itseohjautuvuudesta, leanista ja agilesta – ja siitä, miksi ne edelleen ovat mitä parhaimmat tavat hahmottaa systeemistä, tavoitteellista kokonaisuutta, joita usein kutsutaan nimillä ’yritys’ ja/tai ’organisaatio’. Toinen tämän ensimmäisen osion yrityksistä on yritys, jossa siiloutuminen oli vahvaa, jossa puhuttiin paljon ja jossa taloudellisesti oli eletty haasteellisia aikoja. Tuossa yrityksessä johto päätti kokeilla jotain muuta, sillä yrityksen omat mittarit kertoivat karusti parin vuoden stagnaation tilasta ja oli aika kokeilla jotain uutta. Lähdettiin kokeilemaan. Alettiin pohtimaan kokonaisuutta, arvoja, avoimuutta, oppimista, ihmisiä, arvovirtaa. Ja nyt voisi sanoa, että positiivisen muutoksen matka on alkanut: Toinen tarinan yrityksistä puolestaan oli yritys, jossa ’leania oli tehty’ jo monta vuotta. Mutta lopputulos vain huononi, huononi ja oli jo päätymässä konkurssiin. Kuljin yrityksen tuotannossa toimitusjohtajan kanssa. Hän oli kertonut minulle tarinoita heidän ’lean- matkastaan’ ja…

Lue Lisää

Olin lammen jäällä. Olin 4- vuotiaan poikani kanssa kävelemässä lammen reunamilla, lähellä suurta laituria ja pohdimme, miten jännää onkaan kävellä vetten päällä. Tuli nainen. Hän tuli hiihtäen ladulta ja aikoi oikaista lammen poikki. Lammella ei ollut muita. Ja vain luminen jää, ei latua, ei reittiä, vain avoin tila. Nainen tuli huutaen minulle ja pojalleni: “Voisitteko saatana väistää?” Hän siis tyhjässä tilassa vain päätti hiihtää meitä kohti ja vaati meitä väistämään. Sillä hän halusi mennä juuri siitä kohdasta, jossa me seisoimme täysin paikoillamme ja ihmettelimme jäätynyttä vettä, lunta ja mitä asioita kannattaa huomioida, kun ollaan talvella jään päällä. Poikani kysyi hämmentyneenä: “Miksi nainen huusi?” Niinpä. “Joskus aikuiset ovat vähän hassuja”, vastasin. Laturaivo onnistuu siis ilman latuakin. Ja vastaavia tilanteita on töissä joka päivä. Ja me hyväksymme sen. Olemme aivan liian huonoja tunnistamaan sen, milloin oma tunne ja oma tarve ensisijaistamalla oikeutetaan k*sipäisyys. Me hyväksymme aivan liian helposti vaatimukset toimintaan just mun…

Lue Lisää

10/52