Epäonnistuvan leanin anatomia – eli tarina siitä, miten olla eksymättä hukkaan
Siihen on syynsä, miksi useimmat lean- ohjelmat menevät reisille. Brutaalia, mutta totta. Riippuen lähteestä, niin epäonnistuneiden ’lean transformaatioiden’ määrä huitelee 75% ja 95% välillä. Surulliset ovat nuo lukemat. Yksi oleellisimmista syistä tuon ‘lean transformaation’ reisille menosta lienee se outo ajatus, jossa ’lean’ typistetään tarinaksi hukasta ja sen poistamisesta. Ei lean ole ikinä ollut jotenkin ensisijaisesti ’hukan poistamista’. Hukkaa ei edes löydy leanin saati agilen perusarvoista saati peruspilareista. Suurin syy tähän virheelliseen narratiiviin lienee se, että leania on alettu tuomaan organisaatioihin ja erityisesti operatiiviseen tekemiseen kustannustehokkuuden nimissä erilaisin työkaluin tavoitteena tuottaa säästöjä. Ja sitten ne säästöt haetaan operaatioista etsimällä kroonisesti hukkaa, vaikka ne kulut siellä tuppaavat olemaan vain murto-osan koko yrityksen kuluista. Joten hukan krooninen metsästys operatiivisesta tekemisestä tuppaa olemaan täydellistä turhuutta ja tyhjää puuhastelua. Hukan poistolla paikkansa ja aikansa. Sitä löytyy aina. Mutta kun lähtee liikkeelle siitä, miksi se hukka on edes uinut prosessiin – ei se sinne sattumalta ole…
Tarinaa miehestä, joka kuunteli arkea
Ostin uuden vaa’an. Menin seisomaan sen päälle. Ja elin hetken vuotta 2019. Deja’vu, sanoisin. Tuolloin, vuonna 2019 painoin melkein 115kg. Vaaka paljasti, vaaka oli armoton. Ja nyt siitä on kadonnut 25kg. Pysyvästi. Tai ainakin: toistaiseksi. Sanoisin muutosta tulleen ja olen tästä aidosti ja vilpittömästi ylpeä (vaikka kyse onkin vain painostani, ei syöpälääkkeestä tai Syyrian sodan lopettamisesta tai koronan nujertamisesta lopullisesti: nämä ovat vielä mun backlogissani vuodelle 2021). Tuolloin vuonna 2019 siinä vanhalla vaa’alla seisoessani, olin väsynyt, kiukkuinen, pahasti ylipainoinen, oli huonoa ruokavaliota, istuin liikaa naama kiinni ruudussa. Väsytti. Ahdisti. Otti pannuun, kaikki ja koko ajan. Takana oli valvottuja öitä pienten lasten kanssa, hullua kunnianhimoa ja stressiä asioista, joihin ei voinut itse vaikuttaa. Ja takana oli myös narsismin vahingoittama työyhteisö, jossa pahoinvointi oli vahvasti läsnä ja jossa joutui luovimaan jatkuvassa sabotoinnin uhan alla ja jossa näki, miten muut kärsivät. Olin ollut käytännössä vuosia töissä ympäristössä, jossa oli paljon hyvää ja mutta…
Arvovirrasta kohti asiakaskeskeisyyttä
Olen pohtinut paljon yhtä fraasia. “Myynti tuottaa asiakkaalle arvoa.” Sillä eipä se myynti yksinään juuri arvoa asiakkaalle tuota. Ja tähän on yksinkertainen syy: se asiakkaan kaipaama arvo on siinä myytävässä tuotteessa tai palvelussa, ei se siinä myynnissä, saati myyntiprosessissa itsessään synny. Myynnissä pyritään varmistamaan, että asiakkaan tarve kohtaa tuotteen tai palvelun ominaisuudet ja että tuote tai palvelu kykenee lunastamaan sen arvolupauksen. Jos esimerkiksi joku myy, vaikka minun palveluni asiakkaalle ja mä teen duunin, niin kumpi tuotti arvoa: minä vai myyjä? Mutta toisaalta: jos myyjä ei olisi tehnyt duuniaan, olisiko asiakas hakeutunut luokseni ja löytänyt valon Lyhyesti: juuri kukaan tai mikään yksittäinen funktio ei tuota arvoa yksinään. Se tehdään yhdessä – tai sitä ei tee kukaan. Oletteko nimittäin ikinä kuulleet lauseita: “Me täällä tuotannossa ollaan yrityksen tärkein jengi, sillä me tehdään kaikki työ.” “Kyllä me myynnissä tuotetaan arvoa, vaikka ohjataan asiakkaat löytämään ratkaisu muualta.” “Kyllä markkinointi on tärkeintä, sillä se tuo…
“Haista vittu”, hän sanoi, eikä mikään taida muuttua
Istahdan huoltoaseman pehmeälle penkille. Puhelin soi. Vastaan. “Jorma Lerssinen täältä Höpönlöpö Oy:stä päivää. Oisko sulla hetki aikaa?” Vastaan sujuvasti: “No, oishan mulla, just oon lounaalla tässä, et anna palaa”. Jorma Lerssinen: “No katos ku me ollaan täällä meidän firmassa ajettu ketteryyttä ylös jo tässä pari vuotta ja homma ei vaan oikein toimi.” Minä: “Okei.” Jorma Lerssinen: “Ja me ollaan täällä seurattu sun juttuja tuolla linkkarissa ja sun ideat vois toimii meillä.” Minä: “Kiva kuulla! En oo sit turhaan siellä jurnuttanut ja jauhanut leanista ja agilesta ja johtajuudesta”. Jorma Lerssinen: “Joo, et oo. Ollaan kovasti tykätty sun asenteesta ja tietystä tinkimättömyydestä. Meillä ois sellainen ongelma, että noi meidän tunnusluvut laskee koko ajan ja työntekijät ovat sitä mieltä, että toi agile ja ketteryys ovat tehneet ilmapiirille huonoa. Ja meillä on panostettu siihen tosi paljon.” Minä: “Okei. Miten ootte panostaneet?” Jorma Lerssinen: “No on sertifikaattii ja on Scrum Masteria ja sit ollaan annettu…
‘Lean ei toimi täällä’
Olipa kerran yritys, jossa aloitettiin muutos. Oli digitalisaatiota. Oli asiakkaan polkua. Oli leania. Oli agilea. Ja kulut vain kasvoivat ja asiakkaat pettyivät. Ja tässä yrityksessä tehtiin hienoa työtä asiakkaan tarpeiden ymmärtämiseksi: asiakkaasta todella haluttiin pitää huolta ja tarjota loistavia asiakaskokemuksia. Mutta epäonnistuminen asui päätöksissä, jossa yrityksen eri osat vaativat itselleen oman leanin ja sen oman agilen – ja jokainen sai haluamansa. Tuotekehitys omaksui agilen työkalut, operaatiot leanin, HR ketteryyden ja myynti ei halunnut mitään (hehän vain myyvät ja tuovat rahat taloon, ei ole aikaa millekään hömpälle, oli palaute). Mutta kun jokainen siilo kehitti omaa tekemistään irrallaan toisistaan resurssitehokkuus silmissä kiiluen, aiheutettiin vain se, että tehtävät eivät arvovirrassa kohdanneet. Kun esim. digijengi halusi luoda uuden applikaation, he tekivät sen oikein perustuen asiakkaan tarpeeseen, mutta he unohtivat kysyä operaatioilta, miten se palvelu toteutetaan. Lopputulos: luotiin palveluita ja lupauksia asiakkaille, joita ei kyetty toteuttamaan. Ja palaverien määrä räjähti käsiin. Tulipalojen määrä oli huikea.…
Pomon standardi työ ja mahdollistamisen ihme
Olen hämilläni yhdestä hyvin syvälle juurtuneesta ajattelumallista työelämässä. Edelleen vuonna 2020. Sillä miksi niin usein edelleen ajatellaan, että esihenkilön/pomon pitää itse olla sen työn paras asiantuntija, jota omat tiimiläiset ja suorat alaiset tekevät? Sillä tämä ei pidä paikkaansa. Tämä on hölynpölyä. Bluffia. Kaikua menneisyydestä, jossa pomo päätti ja alainen totteli, eikä ajatellut. Siihen ei ole mitään syytä, että esihenkilön/pomon ei tarvitse olla oman tiiminsä työn paras asiantuntija. Hänen ei tarvitse pakosta tietää siitä työstä mitään toimiakseen erinomaisesti omassa roolissaan. Ei mitään. Sillä miksi ne ihmiset on sitten palkattu tekemään sitä työtä, jos he eivät ole sen työn parhaat asiantuntijat ja osaajat? Jos et luota ihmisten osaamiseen, kylvät pysähdyksen ja status quon vaalimisen siemenet, et muuta. Me olemme vain tottuneet tuohon ajatukseen ja juuri siksi on ylläpidetty vanhakantaista, hierarkkista ihmiskuvaa, jossa pomo tietää ja pomo päättää ja joka mallina halvaannuttaa ihmisen kyvyn ajatella itse – ja siksi tukea haetaan siltä esimieheltä…
Ravistelen, siis olen olemassa
Tiesittekö, että ihmiselle on luontaista torjua kaikki tieto, joka sotii hänen arkikokemustaan tai nykyistä tietämystään vastaan? Ihminen on sellainen. Tiesittekö, että tämä on myös yksi yleisimmistä muutosvastarinnan syistä? Ja erityisesti muutosvastarinnan oikeutuksen tunteen syistä? Ja tunnistan tämän itsessäni myös: olenhan ihminen. Se ei myöskään ole sattumaa, että tuota tunnetta pyritään lieventämään viestinnän keinoin, jotta: A. Kukaan ei vaan pahoita mieltään itse asiasta. B. Kukaan ei saa tekosyytä olla hyväksymättä asiantilaa nostamalla oma fiilis ensisijaiseksi ja dissaamalla itse asia. Olen luonnollisesti tästä asian pehmentämisestä työelämässä toista mieltä. Sillä minusta ihmisen pitää purkaa itsessään tämä defenssi ja oppia näkemään sen taakse itse asiaan. Minusta ihmisen pitää ja kannattaa oppia pääsemään eroon tästä älyllistä toimintaa lamaannuttavasta itsesuojelustaan ja oppia näkemään asiat sellaisina kuin ne ovat. Minusta ihmisen pitää ymmärtää olemattomiin itsessään tämä defenssi. Sillä vain tällöin asia ei värity, se ei muutu ja sitä pystyy analysoimaan kiihkotta. Ja vain tällä tavalla ihminen pystyy…
Haukkuva koira ei pure, eikä strategia tarinoimalla toteudu
Eräs yritys halusi muuttua. Big time. Oikein isosti. Keräsin dataa. Haastattelin työntekijöitä. Juttelin johdon kanssa. Observoin. Keskustelin pääasiakkaiden kanssa. Kerroin havaintoni johdolle. Yritys ei ollut kehittynyt kahteen vuoteen ja oli näkyvissä, miten erityisesti asiakastyytyväisyys droppasi ja miten talous oli jo miinuksella. He olivat epäuskoisia. “Sä siis väität, että me ollaan ihan paskoja. Mehän olemme tehneet vaikka mitä!” Vastasin: “Mittarit eivät valehtele. Asiakas ei valehtele. Työtyytyväisyysmittarit eivät valehtele. Eikä kukaan sanonut että ette olisi tehneet mitään. Olette vain tehneet vääriä asioita. Ja se on ihan fine. Mutta nyt kannattaa heittää egot nurkkaan ja hyväksyä asiantila, sillä siitä vain on kyse: asiantilasta.” He heittivät minut pihalle. Kuukauden päästä he soittivat minulle ja pyysivät takaisin. He olivat hoksanneet, että esimerkiksi 5S Auditit, kaizen- treenit, päivittäisjohtamisen taulut, yleiset pöhinäpäivät ja sertifikaatit olivat oikeasti olleet turhia. Niistä mikään ei nimittäin korjannut juurisyytä: he tuottivat arvoa liiketoiminnalle, eivät asiakkaille. He olivat kieltäytyneet uskomasta, että heillä on…
Olipa kerran johtaja, jolla ei ollut enää jano
Olipa kerran johtaja. Hän kertoi, miten hän haluaa muutosta. Isosti. Big time. Teimme suunnitelman eri sidosryhmien kanssa, määrittelimme oleelliset arvovirrat, kasasimme tiimit, loimme skenaariot, löysimme oleelliset kehitysaihiot, loimme prosessoinnin perusrutiinit ja rakenteet, käärimme hihat. Heti päivästä nro.1 kukaan ei osallistunut. Oli liian kiire. Operatiivinen paine oli liian kova.Puhuin johtajalle. Hän sanoi:”Sä oot myynyt tän ohjelman nyt huonosti”. Sanoin:”Jengihän oli hyvin mukana ja asioiden prosessointi eteni. Mutta sä et osallistu ja keskijohto ei osallistu, kun käsket ne koko ajan muualle”. Johtaja:”Sä et oo saanut mua innostumaan”. Kysyin:”Okei. Eli en siis ole saanut sinua innostumaan sinun omasta päätöksestäsi? Ja jos en saa sinua innostumaan sinun omasta päätöksestäsi, niin se on minun vikani, kun en saa sinua innostumaan? Sekö on minun tehtäväni? Innostaa sinua tekemään sen, minkä olet itsellesi ja muille luvannut ja johon olet puheissasi sitoutunut?” Johtaja:”No periaatteessa kyllä. Sähän se ammattilainen olet”. Minä:”Eli yhdessä sovittu ja sinun kaipaamasi ja jo hyväksymäsi…
ETÄTREENI 15.12.2020: ARVOVIRTA JA ASIAKASKESKEISYYS
ASIAKASKESKEISYYS KOKO ORGANISAATION OMINAISUUTENA Siihen on syynsä, että muutos parempaan harvoin koskee vain yhtä organisaation osa-aluetta. Systeemisissä kokonaisuuksissa kun yhden osan korjaaminen ei auta ja se saattaakin vain heikentää kokonaisuutta ja koko arvovirtaa, jonka tehtävä on lunastaa asiakkaale tehdyt lupaukset. Muutos asiakaskeskeiseen kulttuuriin vaatiikin koko organisaation ja koko arvovirran läpi leikkaava haastamista ja kokeilujen kautta tapahtuvaa uudelleen määrittelyä, joissa ei ole varaa siiloihin, eristyneisyyteen ja saarekkeisiin, joissa toimivat eri säännöt ja lainalaisuudet kuin muualla. Jos siilojen purkuun ei ole valmiutta, ei ole myöskään valmiutta luoda optimaalista arvovirtaa, jonka loppujen lopuksi tulisi olla jokaisen yrityksen ja organisaation tavoitteellisuuden ytimessä (sillä arvovirta on se ydin, joka tuottaa asiakkaalle arvoa ja lunastaa ne lupaukset): Voisi periaatteessa sanoa, että mitä siilottomampi ja mitä ’sujuvampi’ toiminnaltaan organisaatio sekä sen ylläpitämät prosessit ja rakenteet ovat, sitä varmemmin se tuottaa asiakkailleen arvoa. Jotta hierarkkinen tapa hahmottaa omaa ympäristöään saadaan purettua, on olemassa erinomainen ja selkeä tapa lähteä…