Hoshin Kanri, OKR ja toteutuvan strategian maalaisjärki

Hoshin Kanri, OKR ja toteutuvan strategian maalaisjärki

“Emme me kaipaa KPI- mittareita, emmekä edes tarvitse. Meillä on käytössä toi OKR.”

Tämä lausahdus tuli vastaan erään johtoryhmän kanssa keskustellessani.

Olin hetken hiljaa.

Pohdin kuumeisesti, mistä tuo ajatus kumpuaa ja että mihin ajatuskulkuun tuo absurdius voisi liittyä. Aiheenamme oli kuitenkin se, että yritys:

A. Menetti jatkuvasti asiakkaita hitauden takia.
B. Halusi palvella kaikkia (mutta ei vaan onnistunut siinä).
C. Koki, että strategia jää aina toteutumatta.

Kysyin yhtäkkiä: “Miten te luotte strategianne ja miten te varmistatte sen toteutumisen?”

Vastaus: “Me johtoryhmässä tietty suunnitellaan aina avainhankkeet ja sitten liiketoiminnoilta pyydetään suunnitelmat ja sen jälkeen niistä suunnitelmista raportoidaan meille”.

Kysyin:”Raportoidaan? Miksi niistä hankkeista raportoidaan erikseen teille?”

Kaikki hiljenivät.

Vastaus: “No kyllä asioista nyt johdolle raportoidaan! Eihän siitä mitään tule, jos ei raportoida! Että kaikki tekisivät, mitä lystää? Emmekä me voi kaikissa projekteissa olla mukana, niitä on yli 50! Olipa harvinaisen tyhmä kysymys!”

Aloimme olemaan ytimessä. Sillä mikä onkaan strategian toteutumisen kannalta turmiollisempaa kuin se, että vain raportoidaan, mutta ei osallistuta, ei olla läsnä ja yhdessä prosessoida?

Tämä kysymys ‘yhdessä prosessoinnista’ oli se hetki tässä casessa, joka sai tuon johtoryhmän aidosti pysähtymään. He eivät olleet edes ajatelleet, että strategian voisi yhdessä rakentaa ja yhdessä prosessoida. He olivat ylpeitä siitä, miten heillä oli yli 50 ‘avainprojektia’, joihin he eivät itse voineet osallistua ja jonka vuoksi he tarvitsivat raportteja. Jotta he näkisivät, että etenevätkö hommat.

No, eivät ne edenneet. Eivät siitä huolimatta, että he olivat panostaneet erilliseen PMO- organisaatioon ja palkanneet ja kouluttaneet projekteille vetäjiä ja keskittäneet ne yhteen ja samaan organisaatioon. Mutta panostaminen keskitettyyn PMO- organisaatioon johti vain siihen, että jokaisella projektinvetäjällä oli samanaikaisesti monta projektia, joita he vetivät eri liiketoimintayksiköissä, mutta he joutuivat vetämään niitä projekteja käytännössä yksinään (sillä liiketoiminnoissa ei ollut aikaa, ei ollut antaa resursseja, heillä oli omat tavoitteensa ja omat liiketoimintasuunnitelmansa, jotka pahimmillaan olivat ristiriidassa yrityksen strategian kanssa). Lyhyesti: PMO veti projekteja siiloissa, käytännössä ilman tiimejä ja täysin ilman mandaattia. Ei toiminut.

Tämän yrityksen strategiaprosessi alkoi karkeasti siitä, että johto määritteli eri tavoin prosessoiden yrityksen strategian.

Ja sitten yrityksen johto määritteli yrityksen strategiset avaintavoitteet.

Ja sitten eri organisaatioille ja funktioille annettiin tehtäväksi pohtia, miten nuo tavoitteet toteutuvat omassa funktiossa.

Ja sitten tehtiin PMO:n avulla ‘liiketoimintasuunnitelmia’ noissa funktioissa.

Ja tavoitteita luotiin jopa yksilötasolle perustuen noihin suunnitelmiin.

Ja sitten suunnitelmat esiteltiin ja hyväksytettiin johtoryhmälle.

Ja sitten PMO alkoi hommiin ja raportoimaan funktioiden vetäjien kanssa johtoryhmälle edistymisestä.

Kuulostaako tutulta?

Kuulostaako tutulta myös se, että strategiat jäävät piippuun? Että ne eivät toteudu? Että ne ovat hyhmäisiä ja epäselviä?

Ei ihme.

Strategian epäonnistuminen nimittäin on rakennettu sisään tuohon kuvattuun malliin. Jos luo strategian tuolla prosessissa, ei oikeastaan edes ole strategiaa olemassa. Ja jos johto osallistuu ‘strategiaan’ vain antamalla tavoitteet, hyväksymällä suunnitelmat ja vaatimalla parin kuukauden välin raportit, ei johto teoillaan viesti strategian olevan tärkeän. Oikeasti: jos johdolla ja strategian omistajalla ei ole aikaa teoilla olla mukana, niin kysykää ääneen, mikä on tärkeämpää kuin yrityksen strategia?

Ja kun kävimme tarinan yrityksessä jatkokeskustelua, yksi eniten ajattelua muuttanut kysymyskombinaatio oli:

  1. Montako avainprojektia voi olla samaan aikaan käynnissä?
  2. Miten projektit on määritelty varmistamaan avaintavoitteiden toteutumisen sekä niiden yhteyden asiakkaille tuotettavaan arvoon?
  3. Jos  johtoryhmän jäsenet eivät ehdi osallistumaan avainprojekteihin, minkä viestin se antaa ihmisille projektien tärkeydestä?
  4. Jos johtaja ajattelee jonkun muun olevan tärkeämpää kuin mahdollistaa avainprojektit poistamalla esteitä, tukemalla, sparraamalla ja ihan vaan olemalla mukana esimerkiksi työstämässä kehitysaihioita kokeiluiksi, niin mitä ne muut tehtävät oikein ovat?

Ja tuo yritys alkoi pohtimaan. Ja he oppivat. Ja muuttivat omaa tapaansa tehdä duunia ja he muuttivat omaa ajatteluaan. He ymmärsivät, että kolmen kuukauden välein tapahtuva, johtovetoinen ‘OKR Review’ johti vain siihen, että vanha projektien katselmointikäytäntö vain muutti nimeään, mutta mikään ei aidosti muuttunut. Jos OKR- malli typistyy vain tavoitteiden ja tulosten määrittelyksi ja sitten kolmen kuukauden välein tapahtuvaksi johtovetoiseksi katselmoinniksi ja johtovetoiseksi tavoitteiden uudelleenmäärittelyksi, niin OKR ei tuota yhtään sen parempia tuloksia kuin se tapa, mitä oltiin korvaamassa.

Mutta tarinan yritys alkoi pohtimaan asioita ihan aidosti ja rehellisesti ja tuloksia on jo nähtävillä ja ovat selviämässä ongelmistaan ja jopa koronasta. Yksi tärkeimmistä oivalluksista se ymmärrys, että asiakastarve pitää näkyä kaikkialla. Esimerkiksi mitään strategisia tavoitteita ja tuloksia ei tule määritellä yrityksen omista lähtökohdista, vaan ne pitää aina yhdistää siihen, mihin asiakasarvoon haluttu muutos liittyy ja mitä vaikutusta asiakkaan kokemaan arvoon ja asiakkaan haasteisiin yrityksen strategialla pyritään saamaan aikaiseksi.

Olen vuosien saatossa pohtinut, millä tavalla ja millä mallilla yrityksen jatkuvaa kehitystä ja jatkuvan oppimisen kulttuuria kannattaisi viedä eteenpäin ja vakiinnuttaa osaksi normaalia yrityksen tarinaa. Käytännössä kysymys on siitä, miten mahdollisuudet muokkaavat visiota, miten visio ohjaa strategiaa ja siitä, miten strategia saadaan toteutumaan (John Kotter):

Hyvin tyypillisiä ongelmia strategian toteutumisessa ja jatkuvassa oppimisessa on ollut, että ne eivät oikein etene ja mitään ei meinaa tapahtua, ei oikein ole mandaattia ja resursseja pantataan, tavoitteet ovat epäselviä, hankkeiden tiimeille annetaan tulipalonsammutustehtäviä, tavoitteet muuttuvat, esimiehet puuttuvat projektin muotoseikkoihin ja tiimien tapaan tehdä työtä, ei ehditä osallistua ja poistaa esteitä, kun on niitä ’oikeitakin töitä’. Ja näitä haasteita riittää ja veikkaan jokaisen tunnistavan nämä kaikki ja ehkä muitakin strategisten hankkeiden kohtaamia haasteita. Turhan usein käykin niin, että strategiat jäävät tarinoiksi ja strategiset hankkeet (muiden hankkeiden tapaan) typistyvät yhden ihmisen yrityksiksi tunkea käärmettä pyssyyn. Hidasta, vaivalloista, tuskaista.

Olen vuosien saatossa oppinut ja nähnyt, miten yksi merkittävin ongelma yrityksen koko jatkuvan kehityksen inertialle ja tulipalonsammutuskeskeisyydelle, on asiakaskeskeisen jatkuvan oppimisen kulttuurin ja sitä ylläpitävien rakenteiden puuttuminen (ts. siiloihin kadonneet organisaatiot sekä siiloihin liittyen yhteyden katoaminen asiakkaan kokemaan arvoon ja koko yrityksen arvovirtaan). Kun aletaan puhumaan ‘arvosta liiketoiminnalle’, aletaan olemaan jo matkalla kohti katoamista..

Kun jatkuvan oppimisen kulttuurin rakenteita saati arvovirtaa mahdollistavaa organisaatiorakennetta ei ole, strategiset kehitystoimenpiteet – jos niitä edes on – perustuvat lähes poikkeuksetta reagointiin ja ’mutuun’ ja johtamiseen, joka perustuu kriisiytymisen tuottamaan pakkoon (‘kriisi on paras konsultti’, sanotaan usein ja se on aika brutaali tapa toimia). Ja aitoa oppimista ei tapahdu, sillä ‘nyt on vaan pakko toimia’. Yritykseltä saattaa löytyä erinomaisia yksittäisiä proseduureja, ongelmanratkaisumalleja ja jopa hienosti dokumentoidut projektikäsikirjat ja hyvin koulutetut projektinvetäjät Six Sigma Black Belteistä lähtien, mutta nämä eivät riitä. Jos kehitystoiminnan sidos yrityksen tavoitteisiin ja asiakkaille tuotettavaan arvoon puuttuu, mittareita tai isoa tarinaa jatkuvasta kehityksestä ei ole tai jos projektien vetäminen ja kehittäminen ovat ’toissijaista’ tekemistä ilman mandaattia ja resurssien allokointia, eivät täydelliset, yksittäiset proseduuritkaan auta. Tällaisessa ympäristössä niillä proseduureilla ja malleilla ei ole tilaa ja paikkaa toimia ja tuottaa yritykselle hyvää. Ei sillä vasarallakaan mitään tee, jos ei ole nauloja tai jos pitäisikin oikeasti tehdä pizzaa.

Yksi tapa varmistaa asiakkaan arvon ja asiakkaan kokeman/kaipaaman vaikutuksen yrityksen visioon ja strategisten hankkeiden tavoitteisiin, on strategian suunnittelun alkuvaiheissa yksinkertaisesti luoda se kehitysaihio ja se hypoteesi, josta tämä kokonaisuus löytyy. Ja sen pohdinnan ei tarvitse olla ao. lomakkeen sisältöä monimutkaisempaa (klikkaa kuvaa):

Tätä ‘kehitysaihiota’ voisi edeltää ‘Vision Statement‘, jonka pohjalta kutakin kehitysaihiota lähdetään kunkin aihion omistajan toimesta luomaan ja viimeistelemään.

On olemassa muutamia erinomaisia konsepteja, kuten Hoshin Kanri ja alussa mainittu OKR, jotka voisivat auttaa yritystä luomaan nahkansa, hyödyntämään visiosta palasteltua kehitysaihiota ja sen tietosisältöä ja löytää itselleen tapa luoda ja ylläpitää jatkuvan kehityksen kulttuuriaan. Hoshin Kanri on erinomainen menetelmä yrityksen tai organisaation strategian tuomisessa elävien kirjoihin. Silti täytyy muistuttaa, että Hoshin Kanrikaan ei yksinään riitä, kuten ei riitä OKR- mallikaan. Vasta kytkemällä kumpaankin malliin selkeästi arvovirran ja mahdollistavat rakenteet, asiakkaan kokeman ja asiakkaan kokeman arvon ja/tai vaikutuksen, jatkuvan oppimisen teemat ja proseduurit, alleviivataan jatkuvan oppimisen merkitystä yhtenä oleellisimpana asiakasarvon mahdollistajana nyt ja tulevaisuudessa, osana yrityksen DNA:ta.

Hoshin Kanrin perusmalli:

Hoshin Kanrin ideana on fokusoida yrityksen visioon perustuvat kehityshankkeet yrityksen tai organisaation kannalta keskeisiin kilpailutekijöihin, oleellisiin pullonkauloihin ja/tai strategisiin ydintavoitteisiin, joissa lopullinen tavoite on kyetä vastaamaan asiakkaiden haasteiden ratkomiseen.
Ja nämä tavoitteet lähtökohtaisesti eivät juuri koskaan ole siilojen tavoitteita, nämä tavoitteet eivät siten juuri koskaan ole funktionaalisia tavoitteita. Kun strategiaa palastellaan osatavoitteisiin, niitä ei juuri koskaan kannata palastella funktiokohtaisiksi tavoitteiksi, koska strategiset hankkeet eivät ikinä ole lähtökohtaisesti funktionaalisia hankkeita, vaan asiakaslähtöisiä pyrkimyksiä ja siten arvovirtaan kohdistuvia. Jos kysyt, miten funktiot vastaavat strategisiin tavoitteisiin, ohjaat katseen pois itse arvosta ja arvovirrasta ja vahvistat siiloja. Tämän vuoksi Hoshin Kanri ja OKR toimiakseen edellyttävät myös arvovirtaan perustuvaa organisaatiorakennetta, pois funktiokeskeisyydestä. Toistan itseäni hieman: on tärkeää yhdistää avaintavoitteet ja avaintulokset asiakasarvoon/arvovirtaan ja/tai vaikutukseen, jota loppukäyttäjät arvostavat ja oikeasti tarvitsevat. 

Yrityksen avainprojektit ovat oleellisia kehityshankkeita, joilla pyritään yleisesti:

  • Luomaan uutta kyvykkyyttä.

  • Luomaan lisää kapasiteettia.

  • Luomaan jatkuvasti kehittyvää kykyä tuottaa asiakkaille arvoa.

  • Saamaan muutettua todeksi yrityksen visio strategisten hankkeiden avulla.

Hoshin Kanrin toteuttaminen tehostaa koko yrityksen sisäistä dialogia ja se auttaa koko henkilökuntaa sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin. Hoshin Kanrin avulla on mahdollista luoda selkeä malli kehitystyöhön, muutosten hallintaan ja tämä luo oivan kontekstin jatkuvalle kehitykselle ja siten myös yrityksen oman vision ja strategian toteutumisen hallintaan ja sen jatkuvaan iterointiin ja jatkuvaan oppimiseen. Erinomaisen tärkeää on huomata, johto ei tässä mallissa luo konkreettisia toimenpiteitä. Ei yhtäkään. Ja aivan sama asia koskee OKR- mallia. Johto määrittelee tavoitteet ja kehitysaihiot (‘miksi’ ja ‘minne’) ja sen jälkeen itse tiimit ja organisaatiot alkavat pohtimaan, miten ne tavoitteet saavutetaan. On erinomaisen hyvä tapa, että johdon edustaja omistaa yksittäisen kehitysaihion ja on mukana sen iteroinnissa ja tukee, mahdollistaa, poistaa esteitä ja sparraa ja haastaa. Tällä tavalla projekteista ei vain raportoida johdolle, sillä niissä ollaan läsnä, lihana ja verenä. Ja mikä olisikaan parempi tapa viestiä kehityshankkeen tärkeydestä kuin tämä?

Mutta itse tekemiseen liittyen tuolla johdon edustajalla ei voi olla kuin veto-oikeus, ei direktio-oikeutta, sillä tällä tavalla tiimin autonomia säilyy. Tämä on ihan must: vain tällä tavalla, yhdessä prosessoiden, ilman siiloja, ilman funktiokohtaisuutta, strategiset hankkeet oikeasti toteutuvat. Ja tuo toteutuminen onnistuu, kun ensin luo normaalit arvontuoton siilottomat rakenteet – ja sen jälkeen vie strategian samoihin rakenteisiin toteutumaan:

Ei ole yhdentekevää, millä tavalla yrityksen strategisia tavoitteita ja suuntaa määritellään ja miten niitä edistetään ja millä resursseilla. Nämä hankkeet ja tavoitteet aidosti toteutuvina ovat myös tärkeä viesti henkilökunnalle, että kehittäminen ja ongelmat otetaan tosissaan ja että on olemassa selkeä, tiimien autonomiaa tukeva malli siihen, miten ideat ja haasteet realisoituvat toimenpiteiksi, sujuvuudeksi ja arvoa tuottavan työn mahdollistajiksi ja maksimoinniksi.

Hoshin Kanri on erinomaisen hyvä malli ja sinällään myös yksi niistä tavoista, joilla esimerkiksi leanin perusarvot pyritään ihmisen kunnioituksesta lähtien aina jatkuvaan oppimiseen, elämään todeksi. Lean kun on filosofiaa ja mahdollistamisen kulttuuria, joka syntyy leanin perusarvojen elämisestä todeksi kaikessa yrityksen tekemisessä aina arvovirrasta, mahdollistavasta johtamisesta yksittäisen työntekijän standardiin työhön asti. Vision luonti, toteutuva strategia ja jatkuva oppiminenkin ovat loppujen lopuksi ao. kuvan kaltainen end-to-end- virtaus, joka toistuu, jota toistetaan, jossa opitaan ja jota kannattelevat määritellyn prosessin vaiheet.

Voisi oikeastaan sanoa, että tämä on ‘johtamisen standardia työtä’, jonka avulla mahdollistetaan koko arvovirran yhteistä ohjausta kohti samaa maalia, silti tinkimättä ihmisten ja tiimien autonomiasta. Ja tuon ‘johtamisen standardin työn’ keskiössä ovat asiakkaat, yrityksen arvoa tuottavat ja/tai sitä mahdollistavat perusrakenteet ja niiden mahdollistaminen. Ja paino sanalla ‘perusrakenteet’ arvovirrasta, avainosaamiset sisällään pitävästä ja siten mahdollistavasta tiimirakenteesta, Daily Managementista sprinttimalliin asti, sillä lähtökohtaisesti ei kannata luoda uusia ja täysin muusta tekemisestä irrallaan olevia siiloihin piiloutuvia rakenteita, vaan ensisijaisesti tukea ja käyttää olemassa olevia perusrakenteita:

Tässä mallissa yhtenä perusajatuksena on luonnollisesti varmistaa kehitysaihiolle aina olevan hyvä tarina visiosta ulosmitattuna lähtökohdaksi ja suunnaksi itse strategian työstämiselle ja sen yhdessä tapahtuvalle prosessoinnille.

Tämän lisäksi tämän mallin tarkoitus on myös taklata ongelma, joka hyvin helposti syntyy useiden aliprojektien projekteissa: varmistaa, että yksittäiset sprintit ja/tai A3’t pysyvät koko matkan ajan samassa tarinassa (joka mahdollisesti myös päivittyy matkan aikana) jotta ei ’release’- vaiheessa syntyisi tilannetta, jossa ulostulot voivat olla jopa toistensa kanssa ristiriitaisia ja toinen toisensa kumoavia ja joita ei oikeasti edes kukaan tarvitse (been there, done that, ikävä kyllä). Tällä tavalla toimimalla, PDCA- syklin logiikan sisältämällä iteroinnilla, pääsee eroon myös jäykkien aikarajojen ikeestä: yhteiset katselmoinnit ja suunnittelusessiot voi ja kannattaa sopia pidettäväksi itselleen sopivin välein, mutta itse tiimit ja toteuttajat pohtivat päivittäin, miten homma etenee ja jos ei etene, voi tiimi pysäyttää työn jidoka- periaatteen mukaisesti ja eskaloida kehitysaihion omistajalle, että suunniteltu tavoite ei toteudu ilman esteiden poistoa tai ilman apua ja tukea.

Ja on tärkeää havaita, miten ilman selkeää asiakaslähtöistä tavoitteenasettelua ja mahdollistavaa johtamista, koko strategian toteutuminen typistyy miltei aina siilojen osittaisoptimoinniksi ja lillukanvarsien tuunaamiseksi ilman merkittäviä tuloksia. Hoshin Kanri, kuten koko lean-agile- kulttuurin luominen arvovirroista lähtien ja sen mahdollistavia rakenteita ja se edellyttää pitkäjänteisyyttä, kärsivällisyyttä ja kaikkien osallistamista ja vain tällä tavalla yrityksen kulttuuria saadaan hiljalleen suunnattua jatkuvaan osaamisen kehittämiseen ja asiakkaan kaipaaman arvon maksimointiin. Ja vaikka puhutaan ’filosofioista’ ja ’kulttuurista’, niin loppujen lopuksi kyse on oikeastaan vain maalaisjärjestä. Kun ihmisille luo ympäristön, jossa voi tehdä järkeviä ja tarpeellisia asioita asiakkaalle ilman jatkuvaa säätöä, mistä muusta on kyse kuin maalaisjärjestä?

‘Lean’ on kuin onkin maalaisjärkeä. ‘Hoshin Kanrikin’ on maalaisjärkeä. ‘OKR’ on myös maalaisjärkeä, jota ei kannata turhaan mystifioida ja monimutkaistaa. Simple as that.

Kaksi tärkeintä juttua:

  1. Kannattaa tehdä just itselle sopiva malli (Hoshin Kanri ja esim. alussa mainittu OKR ovat kummatkin hyviä renkejä, mutta copy-paste ei toimi koskaan, eikä se siten kannata).
  2. Loppujen lopuksi vain toteutunut, arvon tuottoon suotuisasti keskittyvä strategia merkitsee – joten isoin asia on oppia prosessoimaan asiakkaan tarpeisiin perustuvat tavoitteet toimenpiteiksi ja kun tämän saa tehtyä olemassa olevissa rakenteissa, niin se tukee jatkuvan oppimisen ja arvoon keskittyvää kulttuuria koko yrityksessä.

Vanha pertteliläinen sanonta kuuluu, että ‘strategia ilman toteutumista on vain pelkkää hallusinaatiota’.

Älä siis enää hallusinoi, vaan anna strategian toteutua. Kyllä se siitä lähtee.

 

1 comment

Asia on kyllä timanttia. Kirjoitus on vain liian pitkä ja tapa kirjoittaa vähän asioita monimutkaistava. Jos saisit vähän yksinkertaistettua kerrontaa, niin tämän kirjoituksen viesti menisi kaikkien jakeluun ja siihen olisi kyllä syytä.

Kiitos tästä, sait kyllä ajatusta heräteltyä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *