Korona, ajankäyttö ja hymyn paluu ihmisten kasvoille

Korona, ajankäyttö ja hymyn paluu ihmisten kasvoille

Ajankäyttö on aihe, joka pohdituttaa. Monessa organisaatiossa.

Istumme naama ruudussa kiinni. Jotkut tauotta. Ja se tympii. Tuntuu, että asiat eivät etene. Kalenterimme on se paikka, jossa arkemme realisoituu. Se on se paikka, jonka hallinnan menetys tarkoittaa sitä, että oman tekemisen hallinnan tunne katoaa. Jos kalenteri on kaikille vapaata riistaa, kuka tahansa saa varata toisten aikaa ja arvontuoton rakenteet ovat siiloutuneet/epäselvät, on lopputulos silkkaa kakofoniaa. Jos kuka tahansa saa varata kenet tahansa mihin tahansa, silloin annat ympäristön johtaa kapasiteettiasi ja tekeminen muuttuu jatkuvaksi reagoinniksi ja alati muuttuviksi prioriteeteiksi.

Ja jengi turhautuu ja tekeminen on kammiovärinää.

Ja tuo perustan tila vain paljastuu koronan ansiosta, kun läsnäoloon perustuen ihmisiä ei voi enää kontrolloida samalla tavalla kuin ennen, rakenteet ovat puutteelliset ja kun informaatioflow ei olekaan selkeä ja läpinäkyvä. Mikään oikeasti merkittävä ei siis oikeastaan ole muuttunut, vaan pikemmin paljastunut. Korona ei muuttanut tekemistä, vaan muotoa. Korona paljasti johtamisen ja prosessoinnin puutteet, jotka olivat jo läsnä. Ja on vain hyvä, että asioiden todellinen laita paljastuu ja asioita aletaan korjata, mutta siihen ei kosmeettinen nysväily auta.

Luin eräästä yrityksestä, joka päätti määritellä etätyötunnin pituudeksi 50 minuuttia. Ja tätä on laajalti kiitelty.

Ymmärrän, että tuo laaja kiittely kumpuaa jostain todellisesta ja että ajatus on positiivinen. Ei epäilystäkään. En silti taputa käsiäni.

Minä kysyisin, miksi on edes ajauduttu tilanteeseen, jossa tunnin pituudella kikkailu on merkityksellistä? Mikä on ajanut siihen tilanteeseen, että istutaan palavereissa ja että ei ole aikaa palautua välillä? Missä on kaverin ajan kunnioitus? Missä kohtaa tuotetaan sitä arvoa? Minä kysyisin mieluummin, missä kohtaa tekemisen kulttuuri muuttuisi sellaiseksi, jossa arvontuottoa prosessoitaisiin etukäteen ja sitten saataisiin myös aikaiseksi sovittuna ajanjaksona? Joustavasti, omat voimavarat tunnistaen, haluamallaan tavalla, juuri haluamassaan paikassa? Ja varataan systemaattisesti aikaa myös retroiluun, kaizeniin ja siten jatkuvaan oppimiseen?

Jos arvon tuottamisen prosessointi on kunnossa, ei silloin edes ole kiinnostavaa, onko se tunti 50 minuuttia vai 60 minuuttia. Se, että ollaan innoissaan tunnin muuttamisesta 50 minuutin mittaiseksi, on ihan sympaattista, mutta sillä ei korjata mitään, mikä on oikeasti rikki. Ei sekään mitään muuta, jos muutan vaa’an näyttämään 100kg:n sijaan 80kg. Se on edelleen itsensä huijaamista. Tähän liittyen: olin kerran eräässä yrityksessä, joka päätti lopettaa itsensä huijaamisen. Jo vuosia ennen koronaa ja vuosia ennen koteihin siirtynyttä työtä. Ihmiset olivat tuossa yrityksessä turhautuneita: kalenterit täynnä, triplabuukkauksia, jatkuvaa priorisointia, väsymystä. Pahinta oli kuitenkin se, ettei mikään edistynyt ja asiat makasivat paikoillaan. Yritys oli pahoissa ongelmissa ja talous oli jo pahasti pakkasella. Tuossa yrityksessä tehtiin silmiä avaava kokeilu.

Kokeiltiin kahta asiaa:

  1. Kiellettiin sähköposti.
  2. Estettiin kalenterin käyttö.

Tarkoitus oli paljastaa, mihin aika kuluu, mitä oikeasti tehdään ja miten saisi nostettua katseen takaisin siihen, mikä oikeasti on oleellista ja tärkeää. Tuo kokeilu paljasti sen, minkä pitikin paljastua: tieto ei ollut avointa, rakenteet epäselviä, vastuut ja päätöksenteko liian keskittynyttä, työn status epäselvä, tekeminen sirpaloitunut funktioihin ja tavoitteet epäselviä (ja niitä piti sitten jatkuvasti selvittää). Kun kokeilussa alkushokin jälkeen luotiin tarvittavat arvontuoton rakenteet, tehtiin ei-näkyvästä työstä näkyvää, laadittiin ‘lukujärjestys’ oleellisille sessioille/seremonioille ja jaettiin vastuut tasaisemmin, niin ymmärrys kasvoi.

Ja kun kokeilun jälkeen vapautettiin kalenterin käyttö sekä sähköposti, niin palaverien määrä oli pudonnut 80% ja sähköpostien määrä dropannut 75%. Ja mikä parasta: keskiöön oli saatu aikaansaaminen ja sitä tukeva jatkuva oppiminen.

Tottumus, tapa ja traditio. Ne olivat estäneet kehityksen ja oppimisen tuossa yrityksessä. Siihen on syynsä, että on syntynyt fraasi ‘kulttuuri syö strategian aamupalaksi’. Tottumus on se kulttuuri, jota yleensä pitääkin muuttaa, kun ongelmia ilmenee. Ja nuo menevät reisille usein juuri siksi, että aletaan muuttaa tapoja ja tuomaan työkaluja – ja ilman sen ajattelun pöyhimistä ja juuri niiden ajatusluutumien purkua, joka sen tarpeen. Esimerkkitarinassa kokeilu, joka liitettiin osaksi tarvetta ja arvoja, avasi johtoryhmän ja heidän alaistensa silmät näkemään omien rakenteidensa ja siilojensa ongelmat ja tuo kokeilu oli tärkeä osanen muutoksen aikaansaamisessa.

Tarinan oppi oli yksinkertainen: kun rakenteet, arvot ja roolit ovat kunnossa, ei silloin tarvitse pohtia, onko tunnissa se 60 minuuttia vai 50 minuuttia. Ei ruokataukojen olemassaolo, lakisääteiset tauot saati 8 tunnin työpäiväkään ole estäneet ihmisiä uupumasta ja turhautumasta.

Aika on luonteeltaan kuin tila: jos sitä on, se täytetään jollakin (ja yleensä romulla ja jollain, jolle ei muuten löydy aikaa ja/tai tilaa). Siksi tuo ajalla kikkailu ei ole minusta mitenkään nerokasta, vaan ihan turhaa nysväilyä, joka vie huomion epäoleelliseen. Ja siksi nuo em. kysymykset ovat oleellisia vastattavaksi, jos tunnin pituuden kanssa kikkailu alkaa tuntumaan hyvältä idealta. Se on oire, ei ratkaisu.

Joku viisas sanoi joskus näin:

-”Eihän työ itsessään aiheuta stressiä, vaan ne asiat, jotka estävät työn tekemisen hyvin.”-

Olen ollut työelämässä yli 20 vuotta ja jaksan edelleen hämmästellä, miten niin monessa paikassa työ turhauttaa ja stressaa valtaisasti vain siksi, että ihan vaan perusasiat eivät ole kunnossa. Ja kun perusasiat eivät ole kunnossa, ihmisten aika ja energia menee jahkailuun, odottamiseen, päättämättömyyteen, epäselviin vastuihin, sirpaleisen arkeen, dialogin mahdollistavien rakenteiden puutteisiin, hierarkkisen ihmiskuvan kulttuuriin – eli käytännössä huonoon johtamiseen, jonka lopputuloksena on vain kuormitus ja uupumus.

Miten voisi edes tuntea kuuluvansa johonkin ja olevansa arvostettu yhteisön jäsen, jos edes perusasioita ei laiteta sellaiseen kuosiin, että jokainen voisi loistaa? No, ei mitenkään. Pitäkää siis huolta perusasioista, luokaa ne rakenteet ja antakaa ihmisille mahdollisuus loistaa. Sitä kutsutaan myös vanhanaikaisesti ’ihmisten kunnioittamiseksi’.

Tämä juuri nyt läpielämämme koronatesti on mitä suurimmissa määrin luottamuksen testi: sitä joko on tai sitten sitä ei ole. Ja siksi etätyöhön siirtyminen ei merkitykseltään olekaan ollut ensisijaisesti digiloikka, vaan luottamusloikka. Luottamuksen puute näkyy niinkin brutaalilla tavalla, että on organisaatioita, joissa on ohjeistettu raportoimaan joka aamu, mitä on tehty (sillä esimiehen velvollisuus on valvoa, sanotaan). Ihmisiä on pyydetty pitämään Teams auki videoyhteydellä, jotta voidaan varmistua ’läsnäolosta’ (sillä esimiehen pitää johtaa tekemistä, sanotaan). Ja tuota on sitten epähuomiossa kutsuttu ’digiloikaksi’, että osataan valvoa ja osoittaa epäluottamusta etänä. Sanon tämän nyt hyvin yksinkertaisesti: epäluottamus, kontrolli ja epäkunnioitus eivät ole parhaita mahdollisia lähtökohtia terveelle ja turvalliselle kulttuurille.

Ja jos te ette voi luottaa ihmisiin, niin:

  1. Teidän ei olisi tullut palkata heitä lainkaan.
  2. Ette ole tehneet hyvää duunia motivoidaksenne heitä.
  3. Teidän tulisi miettiä, jos te oikeasti projisoittekin alaisiinne vain omia huonoja tapojanne.

Annan ilmaiset vihjeet tehdäksenne luottamusloikan, joka edeltää digiloikkaa:

  1. Palkatkaa ihmisiä, joihin luotatte. Aidosti.
  2. Luokaa selkeät rakenteet, turvallinen ympäristö.
  3. Varmistakaa resurssien ja työkuorman tasapaino.
  4. Antakaa mahdollisuus saada valmiiksi, ei aloittaa mahdollisimman paljon.
  5. Vetäkää raja ja siten antakaa ihmisille tilaa toimia.
  6. Pysykää poissa tieltä ja antakaa ihmisten loistaa.

Todellisuudessa ihmisten itsenäisyys, itseohjautuvuus, jaettu päätöksenteko, avoimuus ja luottamus luovat ympäristön työlle, jossa itseään johtava muutosalttius on aina olemassa ja jossa itse tekeminen sujuu paremmin kuin perinteisessä, hierarkkisen ihmiskuvan, kontrolliin ja valvontaan perustuvissa organisaatioissa.

Johtamisen tarkoitus on käytännössä olla luonnostaan paradoksi: johdon on luotava rakenteet, jotta he voivat mahdollistaa johtajuutta syntyvän kaikkialla. Johtajuuden ytimessä on siten rajojen vetäminen, jotta voi antaa tilaa. Johtajuus ei tarkoita, että johtaja ja johto päättää kaikesta, vaan sitä, että mahdollistaa päätöksenteon ja siten johtajuuden toteutuvan siellä, missä se asiantuntijuus asuu eli juuri siellä, missä se asiakkaalle arvoa tuottava työ tehdään. Ja tämä vaatii jatkuvasti uudistuvia rakenteita ja ennen kaikkea: luottamusta. Luottamusta ihmisiin.

-“Menestyksen avain on luottamus.”- Ilkka Paananen

Tiivistäen: mahdollista, tee luottamusloikka ja ala luottamaan. Luottamukseen perustuva yhdessäohjautuvuuskin on loppujen lopuksi yhdessä johtamista ja siten hajautettua johtajuutta. Miettikää tässä kohtaa hetki, että eräs Chester Barnard kirjoitti vuonna 1938 suunnilleen näin:

1.Organizations are cooperative systems.

2.An organization is effective if it can be efficient in satisfying individual motives of its members.

3.Commands from the top are obeyed inasmuch as people accept their authority and find them legitimate and sensible.

Kyllä: vuosi oli 1938. Olemme käytännössä tienneet aina, että yrityksen menestystekijät ovat systeemit, yhteistyö ja ihmisten kunnioitus. Ja mitä muuta tämä on kuin johtajuutta? Tämä on ollut tiedossamme – ja sitten unohdettu. Kysymys on enää lähinnä siitä, milloin juuri teidän yrityksessänne aletaan luottamaan ihmisiin ja luodaan ne rakenteet, joilla mahdollistetaan johtajuuden ottaminen?

Suositukseni on: heti. Ja hyvät ihmiset: juuri tätä on johtajuus. Ja annan nyt vinkin, jota voi heti kokeilla, jos tiimin ajankäyttö huolettaa:

  1. Luokaa tiimit, jotka omistavat kokonaisuutena asiakkaalle tuotettavan arvon (tuoteperhe, konsepti tms.).
  2. Luokaa selkeä perusmalli työlistalle (backlog), johon ohjaatte kaikki tarpeet, joita tiimille osoitetaan. Myös palaverikutsut.
  3. Sopikaa selkeästi, kuka omistaa backlogin. Selkeästi: sillä hän on henkilö, joka alustaa jokaisen backlogiin tulleen pyynnön/tarpeen varmistamalla taustatiedot, halutun ulostulon, alustavan osaamistarpeen. Tällä tavalla esim. agenda on aina jokin tavoite tai tarve, jota prosessoidaan yhdessä.
  4. Sopikaa selkeästi, milloin tiimin kanssa prosessoitte backlogia ja millä aikavälillä (tyyliin kerran viikossa, kerran kahdessa viikossa) yhdessä backlogin omistajan kanssa. Tällöin myös sovitte, mitä otetaan työn alle ja millä kokoonpanolla ml. tiimin ulkopuoliset henkilöt.
  5. Tiimi itse suunnittelee tekemisensä ja konkreettiset taskit. Sopikaa tälle suunnittelulle vakioajankohta. Tähän voi tarvittaessa kutsua heitä, jotka ovat niitä palavereita kaivanneet ja kaivanneet tukea/apua/kaistaa.
  6. Varmistakaa, että tiimin jäsenet tietävät, että heille tulee tehtäviä vain ja ainoastaan backlogin kautta. Tämä on yksinkertaisesti tiimin ajan- / kapasiteetinhallintaa.
  7. Keskittykää saamaan valmiiksi.
  8. Sopikaa tapa ja muoto tiimin sisäiselle dialogille: aamusessio, selkeä agenda, tapa eskaloida. Luokaa myös esimerkiksi yhteinen virtuaalinen tila, jossa tarvittaessa voi olla läsnä ja toteuttaa yhdessä-ajattelua. Tai jos ei halua, niin ei ole pakko. Oleellista on, että tekeminen etenee ja syntyy arvoa.

Perusasiat: selkeät prosessit, selkeä arvovirta, tiimin suojaaminen ulkoisilta häiriöiltä, tiimin oikeus suunnitella oma ajankäyttönsä, fokus arvontuotossa, pois siiloista, avoin dialogi, jatkuva oppiminen, jaettu johtajuus, läpinäkyvät rakenteet. Ja siitä se sitten lähtee se palaverien määrän dramaattinen droppaaminen, tiimin kapasiteetin hallinta, kyky saada valmiiksi ja hymyn paluu ihmisten kasvoille.

Jos systeemi on rikki, sitä ei aikakikkailuin, motivaatiopuheilla, koulutuksin saati hymistelyin korjata ja jos ihmiskuva on edelleen hierarkkinen, ihmisten kyky ajatella taantuu ja samalla koko systeemin kyky tuottaa arvoa taantuu. Ei auta itsereflektio, ei auta vuorovaikutus, ei auta mikään, jos systeemiä ei ymmärretä ja jos tekeminen mallinnetaan hierarkkista ihmiskuvaa ja omia siilojaan ja omia hiekkalaatikoitaan pönkittäväksi. Siksi koko systeemin ja systeemiajattelun ymmärrys on ihan oleellista. Ja kokeileminen ilman sidosta systeemiin on vain tyhjää ja tekokivaa elehdintää.

Ja se vaikein temppu onkin se, miten nivoo yhteen merkityksen, tarpeen ja sen rakenteen, jolla merkitys ja arvot saadaan prosessoitua, jatkuvasti oppivaksi, yhteiseksi toiminnaksi.

Mutta uskokaa, kun sanon tämän: maailma muuttuu ajattelemalla yhdessä systeemissä, siellä kokeilemalla ja siellä oppimalla. Rohkeutta, ihmiset!

 


-“Kuinka järjestää yhteistyö uudenlaisen ja tuntemattoman ilmiön äärellä?

Tämä kuva sanoittaa tapaamme yrittää hoitaa koronakriisiä.

Selkeät ja tarkasti määritellyt säännöt, roolit ja vastuut auttavat järjestämään yhteistyön toimintaympäristössä, jossa muutoksia on vähän ja pysyvyyttä voidaan siten vaalia. Toisaalta nopeasti muuttuvassa maailmassa ennakkoon määritellyistä säännöistä, vastuista ja rooleista tulee helposti kuitenkin rasite.

Valtarakenteeseen perustuvan yhteistyön toimimattomuus uudenlaisten haasteiden äärellä voi olla vaikea ajatus maailmaa johtamisen näkökulmasta katsovalle.

On ilmeistä, että valtarakenne heikentää resilienssiä. Tämä on valitettavan sokea piste.

Maailman muuttuminen ja monimutkaisuus eivät ole suurin haasteemme. Suurin haasteemme on, jos kohtaamme tällaisen maailman vanhentuneilla yhteistyön muodoilla.

Ja lopuksi: koronavirus ei tunne vallan käsitettä. Evoluution luonnonvalinnan prosessi voittaa meidät jos vallan tematiikka heikentää kykyämme tehdä yhteistyötä.”- Hermanni Hyytiälä, 25.3.2021


-“Mitkä asiat teillä töissä ovat tärkeimpiä, millä pyritään tekemään työnteosta mielekästä ja merkityksellistä?

Monet perusasiat ovat tärkeitä, kuten mikä on yrityksen visio ja missio, onnistunut viestintä ja miten tiimitasolla on konkreettiset tavoitteet linjassa vision ja mission kanssa. Meille koon myötä nämä eivät kuitenkaan ole vielä suurimpia haasteita. Ajattelin nostaa meille tärkeitä asioita keskustelunavaajana aiheeseen, josta mielelläni kuulen myös muilta.

Jatkuva oppiminen on tärkeä teema kokonaisketterässä ja myös meillä Triarissa. Halu oppia ja ymmärrys siitä miten oppiminen tapahtuu, miten se rakennetaan osaksi työtä, sopivaa haastetasoa sekä yhteisessä organisaation ja toimintamallien kehittämisessä on todella tärkeää ja avainpalanen meillä Triarilla kaikkea tekemistä.

Toinen tärkeä teema on kognitiivinen ergonomia. Aina on toisaalta kiire ja samalla pitäisi olla tehokas. Yksi pragmaattinen tapa tehdä tätä on miettiä työtä sekä labeleina (värit) ja työn luonteena (ikonit)
1) Teenkö oikeita asioita, oikealla painotuksella (värit)
2) Teenkö näitä asioita oikein (ikonit), eli milloin oikea tapa on syventynyttä ajattelua ja milloin vaaditaan toimeenpanoa tai koordinointia.

Mitkä asiat ovat teillä tärkeitä?”- Tomi Lamminsalo, 25.3.2021

1 comment

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *