“Lean is shit’ – eli tarinaa allergiasta, muutoksesta ja jatkuvan oppimisen kulttuurista

“Lean is shit’ – eli tarinaa allergiasta, muutoksesta ja jatkuvan oppimisen kulttuurista

Olipa kerran yritys, jossa asui vahva allergia leania ja agilea kohtaan. Todella vahva allergia.

”Lean is shit.”

”On yritetty, ei toimi.”

”Jotain japanilaista?”

”Taasko tätä korporaatiopaskaa?”

Nämä olivat lauseita, joihin totuin tuossa yrityksessä ensimmäisten kuukausien aikana. Jokseenkin oireellista oli, että nuo kommentit tulivat aivan jokaiselta tiimiltä, jokaiselta päälliköltä, jokaiselta työntekijältä. Kaikki olivat vastaan. Voisi siis sanoa melko varmasti, että tiettyä vastarintaa oli havaittavissa.

Ensimmäiset viikot vain kerättiin dataa. Haastateltiin ihmisiä. Käytiin läpi mittareita. Juteltiin asiakkaiden kanssa. Nämä keskustelut olivat erinomaisen silmiä ja korvia avaavia. Kaikkein parhaimman ja eniten ymmärrystä lisäävän keskustelun kävin yrityksen pääluottamusmiehen kanssa. Hän aloitti ensimmäisen tapaamisemme sanomalla: ”Jos täällä taas aletaan jotain leania, niin mennään lakkoon. Heti.”

En ihmettele hänen lausuntoaan. Sillä keskustelun edetessä selvisi, miten leania oli aiempina vuosina tuotu pakottamalla ja puhumalla positiivisesta muutoksesta ja osallistamisesta ja ihmisten kunnioittamisesta, mutta loppujen lopuksi yrityksen johdon ainoa tavoite olikin tehdä kustannussäästöjä, poistaa hukkaa ja vähentää työntekijöiden määrää. Ja ihmisiä olikin vähennetty. Moni oli saanut potkut. Ja julisteita oli seinille tuotu ja oli 5S Auditointia ja Kaizenia. Pääluottamusmies näytti minulle viisi vuotta vanhoja lean- julisteita ja lean- propagandaa, joista löytyi fraaseja, kuten ’kaikki paikalla, paikka kaikelle’. Toimistoissa oli myös määritelty paikkoja nitojille ja saksille. Se oli kuulemma ”Office Leania”.

Mutta ei yrityksestä ollut tullut kannattava edelleenkään. Eivät ne säästöt auta, jos asiakas ei saa sitä, mitä asiakas haluaa.

Tuossa yrityksessä oli tehty jotain ihan muuta kuin pyritty olemaan lean. Siellä oli ‘tehty’ leania. Ei ihme, että allergia oli syntynyt ja pysynyt vahvana.  Yritykseltä puuttui yksinkertaisesti idea ja rakenne omasta jatkuvasta oppimisestaan (kuva lisätty 11.2.2021, esimerkkinä jatkuvan oppimisen rakenteiden ideasta, ei suoraan tämän kirjoituksen tarinan yrityksestä):

Käytin monta päivää pääluottamusmiehen kanssa tuotannossa kävellen ja hän kertoi tarinoita niistä menneistä ”Lean-matkoista”, kuten niitä tehostamisia oli leikkisästi kutsuttu. Tein selväksi yhden asian: jos sitä leania aletaan tuomaan yritykseen, niin sen takia ei yksikään ihminen tule saamaan potkuja. Ei yksikään. Ei minulla sellaista mandaattia tietenkään ollut luvata, mutta noiden keskusteluiden aikana oli tullut selväksi se, että yrityksen potentiaali oli valtava ja että jos he ovat tosissaan leanin ja muutoksen suhteen, sinne todennäköisemmin tarvitsee palkata lisää jengiä.

Ja näinhän loppujen lopuksi kävikin.

Kyseisen yrityksen perustavaa laatua oleva ongelma oli, että he elivät kaikki omissa siiloissaan, joissa optimoitiin omaa siiloaan ja oman siilon mittareita. Yritykseltä puuttui kokonaisuutena ymmärrys asiakkaiden tarpeista ja asiakkaalle tuotettava arvo kadotettiin omien siilojen seinien ulkopuoliseksi asiaksi, josta lähinnä myyntiorganisaatio ja asiakaspalvelu vastasivat. Asiakastyytyväisyys ja asiakaskeskeisyys kumpikin oli ulkoistettu myynnille ja asiakaspalvelulle ja heidänkin mielestään asiakastyytyväisyyden tärkeimmät teemat olivat nopeus vastata reklamaatioihin ja se, että puhui asiakkaille nätisti. Ja tätä he myös mittasivat. Mutta asiakastyytyväisyys vain droppasi.

Yritys ei ollut oikeasti kuunnellut asiakasta ja asiakkaan tarpeita. Ei lainkaan. Asiakkaalle tärkeimmät teemat olivat:

  1. Tuotteiden ja palveluiden laatu.
  2. Yhä enemmän ja enemmän nopeus (toivottiin mahdollisuutta tehdä tilauksia lähempänä tarvetta ja tähän yritys ei ollut tehnyt muuta kuin kasvattanut varastoja, joka itsessään alkoi olemaan yksi iso ongelma monella eri tavalla).
  3. Yhteistyö uusien tuotteiden ja palveluiden suunnittelussa (niin nopeuden kuin uusien ominaisuuksien suhteen).
  4. Palveluiden ja tuotteiden toimitusten oikea-aikaisuus (toimitusvarmuus oli tietyillä tuotteilla vain 10% ja taso oli monta vuotta jo ollut keskimäärin 80% ja mitään kehitystä ei ollut tapahtunut kolmeen vuoteen).
  5. Asiakaspalvelun toivottiin olevan kykenevämpi antamaan tukea heti (ASPA oli pulassa, sillä heiltä vaadittiin jatkuvasti apua asioihin, joihin he eivät osanneet vastata, joten he joutuivat pompottelemaan asiakkaita henkilöiltä toisille).

Nämä olivat teemoja, joihin liittyen yritys ei ollut tehnyt käytännössä mitään. Ei yhtään mitään. Jokainen teema löytyi toki strategiasta. Ja jokaisesta teemasta puhuttiin paljon. Mutta vain puhuttiin. Ja puhuttiin. Ja muutettiin vuosilukuja ja fontteja strategiaesityksistä. Ja sitten jokainen siilo pohti itsekseen, josko asioille tekisi jotain. Ja siellä siiloissa tehtiinkin kahta eri asiaa:

  1. Syytettiin tuotantoa, että he epäonnistuvat toimituksissa.
  2. Alettiin leikkaamaan kuluja, jotta saataisiin hintaa alemmas ja siten asiakas hyväksymään yrityksen toiminta.

Tämän vuoksi aiemmat lean- hankkeet keskittyivät nimenomaan operaatioihin ja siellä tapahtumaan hukan metsästykseen säästöjen saamiseksi sekä sitten jokaisen funktion sisällä säästöjen etsimiseen, kuten esim. rajoittamalla tehtävien printtausten määrää per henkilö ja sulkemalla sauna, jotta sähkölasku pienenisi (kyllä: luitte aivan oikein).

Lähdimme liikkeelle siitä, että yrityksen nykyinen tila hyväksyttiin. Se oli asiantila. Se oli lähtökohta ja menneisyyttä oli turha vilkuilla ja vanhaa oli turha kaivaa. Lähdimme liikkeelle tästä ajatuksesta:

-“The past is the past and what is important is the current condition and what we will do next to go beyond where we are today.”- Taiichi Ohno

Tässä ollaan asioiden hyväskymisen ja jatkuvan oppimisen ytimessä. Tärkeintä oli alkaa menneisyyden visvassa tarpomisen sijaan pohtia, mitä aiotaan tehdä seuraavaksi, jotta olemme huomenna paremmassa asemassa kuin ollaan tänään.

Oleelliset kysymykset olivat:

  1. Miksi muutosta halutaan?
  2. Mitkä ovat ne haasteet, joita halutaan korjata?
  3. Olemmeko me valmiita oppimaan?
  4. Mikä on meidän ihmiskuvamme, johon ajatuksemme oppimisesta ja johtamisesta perustuu?
  5. Ymmärrämmekö me aidosti, mitä asiakkaamme oikeasti kaipaavat ja arvostavat niin paljon, että ovat valmiita maksamaan siitä?

Nämä olivat kovia kysymyksiä, joita ei oltu aikaisemmin esitetty koko johtoryhmälle yhdessä. Mutta näihin kysymyksiin saatujen vastausten jälkeen saatiin luotua vastaukset kysymyksiin ’miksi’ ja ’minne’ – ja oltiin luotu organisaatiolle suunta, merkitys ja kaiken tekemisen lähtökohdat. Ja mikä tärkeintä: siitä suunnasta ja visiosta tuli koko johtoryhmän yhteinen. Siilojen omat visiot ja niihin perustuvat siilojen strategiat olivat unohdetut.

Yrityksen johtoryhmä alkoi hiljalleen uskomaan, että lean ja agile eivät ole työkaluja. He hyväksyivät loppujen lopuksi sen, että eivät he olleet edes ymmärtäneet, mistä leanissa ja agilessa oli kyse: heillä aivan liian kova kiire pitää omista siiloistaan ja omasta vanhan vallan tunteestaan kiinni. Ja siksi sieltä omasta siilostaan oli niin kovin helppo osoittaa sormellaan syyllistävästi sinne, missä ongelmat ja haasteet realisoituvat: tuotantoon. Ja luonnollisesti: olihan se asiakaskin tyhmä, kun ei tajunnut toiveidensa ja tuotteidensa sopivan yrityksen vuosikymmenten aikana hioutuneeseen miltei täydelliseen prosessiin (joten asiakas siis oli yksi ongelmien juurisyy itse). Yrityksen johtoryhmä alkoi myös hyväksymään, että siitä huolimatta, vaikka joka päivä ahkerasti ja tunnollisesti käyttää kanban boardia ja vaikka joka päivä toimii kurinalaisesti sääntöjen mukaan osana tiimiä ja osallistuu reippaasti päivittäisjohtamisen yksinpuheluihin (kuten tuolla oli tapana) ja kaikkiin mahdollisiin seremonioihin aina retroon asti ja takaisin, niin ei ole mitään rajoja sille, miten perusteellisesti voi ajaa koko organisaationa seinään, turhautumaan ja voimaan huonosti. He hyväksyivät pitkän maanittelun jälkeen, että ’lean’ ja ’agile’ eivät ole sitä, että otat käyttöön sprintit, backlogit ja kanban boardit tiimille ja jumppaat tuotannossa kaizenia ja 5S:ää.

Ja silti niin moni organisaatio alkaa tuomaan sisälleen ja ottamaan käyttöönsä leanista ja agilesta tuttuja työkaluja osana vanhaa systeemiään, siiloineen päivineen. Ja tämä tehdään ilman ymmärrystä ajatusten, arvojen ja mindsetin ensisijaisuudesta työkaluihin nähden. Ja näin toimien vanhaan johtamiskulttuuriin ei kosketa, vaan paketoidaan vain osia vanhasta ‘command-and-control’- kulttuurista uusiin kuoriin. Juuri, kuten tämäkin yritys oli tehnyt aikaisempina vuosina ’lean- matkoillaan’.

Kuten sanottua: lean ei ole työkalu ja se ei ole ajattelutapojen muutosta, että käyttää uutta työkalua. Se on edelleen vain uuden työkalun käyttöä edelleen jatkuvalla matkalla kohti seinää, ei muuta.

-“Agility is not just a tool you could apply — it is a character or behaviour that you possess, or that you don’t.”-

Teimme yrityksen johtoryhmän kanssa kaksi oleellista päätöstä:

  1. Teemme mitä tahansa, niin keskiössä pidetään asiakas ja asiakkaalle tuotettava arvo.
  2. Jos roiskuu reisille, niin sitten pyyhitään reidet ja kokeillaan uudestaan ja uudella tavalla. Oppiminen ja kokeileminen ja kokeilemalla oppiminen yhdessä on periaate, josta ei tingitä.

Ja lopputulos oli huikea. Yritys paransi vuodessa suorituskykyään siten, että toimitusvarmuus parani kokonaisuutena 50%:n lukemista lähelle 100%:ia. Sairaspoissalot putosivat yli 50%. Ylitöiden määrä putosi 75%. Eurot per ‘item’ putosi 40%, vaikka tuotteiden kompleksisuus kasvoi 30% (tähän oli oma laskutapa, jossa huomioitiin yksittäisen tuotteen sisältämä tehtävien ja osien lukumäärät). WIP oli käytännössä olematon. Työasemien käyttöaste kasvoi tehollisilla tunneilla mitattuna lähes 30%. Ajattelun, arvojen ja rakenteiden haasteita läpivalaistiin aluksi kokeilemalla, miten arki sujuu ilman sähköpostia ja kalenteria. Se avasi silmiä: opittiin visuaalisuuden, selkeyden, jaetun vastuun, aidon dialogin ja avoimuuden ideat, joiden tulisi löytyä arvoa tuottavista rakenteista. Ja asiakkaat olivat kaikkein onnellisimpia siitä, että heidän kanssaan käytiin avoimempaa keskustelua tosiasioihin perustuen sekä se, että tärkeimmille asiakkaille mahdollistettiin tilausten tekeminen päivää ennen tarvetta (aiemmin tilaukset vaadittiin asiakkailta vähintään kaksi viikkoa ennen tarvetta ja muutoksista ‘freezing pointin’ jälkeen laskutettiin erikseen).

Asiakkaita tuli myös lisää. Ja niitä tuli niin paljon, että vaikka kapasiteetti kasvoi laskutavasta riippuen vähintään 50%, niin työntekijöitä palkattiin lisää vain joitain kymmeniä (henkilökuntaa yli 500). Tämä yritys sai nopeasti myös uusia asiakkaita, sillä heidän kilpailijansa eivät kyenneet tarjoamaan yhtä hyvää palvelua ja yritys sai itselleen etua muihin yrityksiin nähden yksinkertaisesti keskittymällä oleelliseen ja tekemällä asiat vain paremmin kuin muut. Kaava on periaatteessa yksinkertainen: kun keskittyy koko organisaationa kykyyn tuottaa arvoa hukan metsästämisen ja juustohöyläsäästämisen sijaan, niin hyviä asioita alkaa tapahtumaan.

Yrityksessä oli myös mitattu työturvallisuuden tilaa mittaamalla tapaturmien ja läheltäpiti- tilanteiden määrää suhteessa käytettyihin työtunteihin – ja se oli luonnollisesti virhe. Tämä mittari antoi täysin väärän kuvan työturvallisuudesta ja silti mittariin luottanut johto kehui aina, miten homma rokkaa ja mittari näyttää jatkuvasti kehittyvää trendiä. Kaikki erityisesti operaatioissa kuitenkin tiesivät, että todellisuus oli jotain muuta. Ja tämä johdon ylläpitämän väärän mittarin narratiivin ja todellisuuden ero oli yksi suurimmista turhautumisen lähteistä. Todellisuudessa tapaturmatiheys oli mennyt huonompaan suuntaan. Mittarin ongelma oli se, että yritykseen oli palkattu valtavasti uusia ihmisiä tekemään duunia, jossa tapaturmariski oli nolla. Tällä tavalla mittari kehittyi suotuisasti, vaikka mitään ei oikeasti tehty (paitsi hoettiin ’Safety First’ ja muistutettiin, miten turvallisuus syntyy tarkkaavaisuudesta). Kun laskettiin tapaturmapotentiaa suhteessa tehtyihin tehtäviin tuotannossa, niin datan kertoma oli selkeä: tapaturmien potentiaali sekä tapaturmien suhde oli itseasiassa ollut kasvussa jo kaksi vuotta. Ja arkikokemus tuki tätä. Mutta kun verrattiin vain tunteihin, niin mittari näytti jotain ihan muuta. Ei ihme, että ihmisiä turhautti. Tapaturmien tiheys alkoi kuitenkin droppaamaan, kun lay-out, työtilat ja itse työ standardoitiin tukemaan sujuvaa tekemistä, ergonomiaa ja lopetettiin 5S Auditoinnit ja otettiin 5S ihan tosissaan.

Lopputuloksista parhain oli kuitenkin se, että yhtäkään ihmistä ei potkittu ulos siksi, että alettiin olemaan tehokkaampia ja tekemään oikeita asioita, oikeissa kohdissa.

Muutama päällikkö ja muutama johtaja saivat sen sijaan lähteä, sillä heille ei maistunut uusi kulttuuri ja uudet, avoimemmat tavat toimia. Heille ei maistunut ihmisten kunnioittaminen ja vastuun antaminen omasta työstään ihmisille itselleen (he halusivat edelleen kontrolloida kaikkea ja tarkoitan tätä: ihan kaikkea). Ja uskokaa, kun sanon tämän: koko lopputulos näkyi myös hymynä ihmisten kasvoilla. Kun tämä muutoksen luonti aloitettiin, jengi mökötti ja oli hyvin apaattista. Käytännössä kaikki olivat puolustuskannalla ja valmiina puolustamaan omaa tilaansa ja omaa paikkaansa. Kiroilu ja kiukuttelu olivat arkipäivää ja turhautumista ei tarvinnut mitata: sen näki ja sen tunsi. Ja sen näki myös sairaspoissaolojen valtavasta määrästä.

Muutos mahdollistui, koska johto mahdollisti sen. He alkoivat luottamaan. He alkoivat uskaltaa luottamaan. Hieman nykien, hieman yskien, mutta loppujen lopuksi: luottamalla täysin. Siihen on syynsä, miksi esimerkiksi minä puhun ja kirjoitan niin paljon yritysten johdosta, johtamisesta ja leadershipistä. Näillä nimittäin on merkitystä.

Tämän esimerkkitarinan yksi tärkeimmistä ja näkyvimmistä muutoksista oli siirtyminen arvovirtoihin perustuvaan johtamiseen ja arvovirtoihin kiinnitettyyn jatkuvan oppimisen kulttuuriin. Tuota muutosta ja miten siitä tehtiin pysyvä, jatkuvaa oppimista ja arvon tuottamiseen keskittyvää, on helppo kuvata muutoksella organisoitumisen tavassa. Lähtötilanne oli tämä:

Hyvin perinteinen, hyvin siiloutunut organisaatio.

Yrityksen organisaatio oli täysin rakennettu funktioiden varaan ja tuotanto oli määritelty ydinprosessiksi, jonka sisällä taas oli kuusi erillistä ’toimintoa’, jotka muodostivat omat siilonsa tuotannon sisälle. Ja käytännössä kaikki edelliset ’lean-matkat’ olivat keskittyneet tuotantoon ja ydinprosessin ’liinaamiseen’ ja tavoitteena olivat resurssitehokkuus per vaihe, työkaluina 5S, kaizen ja hukan metsästys. Jokaiselle vaiheelle niin tuotannossa kuin koko organisaatiossa oli määritelty johtaja ja heidän altaan löytyivät sitten toimihenkilöitä ja asiantuntijoita. Tuotannossa operatiivisen johtajan alaisuudessa valmistuspäälliköitä, laatu sekä osto/hankinta ja vielä työnjohtajia ja työntekijöitä.

Kaikki keskustelivat vielä itsekseen asiakkaiden kanssa ja saattoivat tehdä lupauksia ristiin. Ja soppa oli aika hurja ja sakea. Muutos kohti arvovirtoja ja niiden mahdollistamista näkyi sitten organisaation rakenteessa:

Yksittäiset arvovirrat perustuivat tuoteperheajatteluun ja niistä muodostettiin käytännössä kokonaisvastuussa olevia ’miniyrityksiä’. Yksittäinen arvovirta oli kokonaisvastuussa omasta tuotoksestaan ja omasta lupauksestaan asiakkaille. Ja tämä vastuu piti sisällään koko ketjun myynnistä ja markkinoinnista lupauksen lunastamiseen. Markkinointia ei edes aikaisemmin tehty ja se tuotiin uutena toimintona yritykseen. IT ulkoistettiin ja se laitettiin hallinnollisesti Planningin alle (kuvassa P). Laatu (Q) ja hankinta/osto (S) muutettiin koko yrityksen toiminnoiksi.

Jokainen ihminen tässä yrityksessä oli töissä ensisijaisesti omassa ’value streamissaan’, mutta jokainen oli myös osa ‘substanssitiimiä’ (kuten vaikka varasto a.k.a ’sisäinen logistiikka’). Tuon jälkimmäisen tiimin idea oli yhdessä myös pohtia parhaimpia käytäntöjä ja ideoita tiiminä, yhdessä, sovittaen yhdessä opittua sitten myös mahdollisesti omassa leipätyössään, omassa joukkueessaan, siinä omassa ’value streamissaan’.

Yrityksen johtoryhmä koostui arvovirtojen ja toimintojen vetäjistä ja heidän tehtävänsä toimitusjohtajasta alkaen oli erityisesti mahdollistaa arvoa tuottava työ ja auttaa rakenteiden luonnissa, sparrata, poistaa esteitä ja tukea ja miettiä strategiaa ja mahdollistaa sen toteutuminen sovituilla tavoilla (erityisesti Hoshin Kanri tuli heille tutuksi).

Operaatiot organisoitiin seuraavalla tavalla:

Kuten näette, operatiivisen työn organisointi muuttui radikaalisti. Työnjohtajien ja päälliköiden määrä putosi dramaattisesti ja niin muuttui myös heidän roolinsa. Uudessa mallissa heidän ydinroolinsa oli tukea, sparrata ja mahdollistaa itse arvoa tuottavan työn tekeminen. Sama koski myös perinteisiä ’tukifunktioita’: he alkoivat noiden ’value streamien’ ja tiimien kanssa yhdessä miettimään, miten osaamista voisi kehittää, miten voitaisiin oppia oppimaan, miten päätöksentekoa voisi nopeuttaa, voisiko teknologialla nopeuttaa jotain tehtäviä, miten informaatio saataisiin oikeille paikoille, oikeaan aikaan jne.

Yrityksen koko organisaatiorakenne alkoi muistuttamaan tätä:

Koko tämän pitkän tarinan oleellinen oppi on, että yrityksen kannattaa löytää itsensä ja arvovirtansa ja rakentaa organisaationsa niiden ympärille, niiden toimintaa mahdollistamaan. Ja tällä tavalla luotuihin rakenteisiin on äärimmäisen helppoa kiinnittää jatkuvan oppimisen kulttuuri, jossa prosessit ja arvovirta ovat jatkuvasti kehitettäviä systeemejä, eivät kiveen hakattuja monumentteja.

Arvovirtoihin perustuva toiminta antaa jokaiselle selkeän kuvan siitä, miten organisaatio pyrkii varmistamaan arvoa tuottavan työnsä (työ, prosessin ohjaus, kapasiteetti jne.) ja auttaa ymmärtämään yhdessä sen, miten arvontuotto mahdollistetaan (rakenteet, informaatio, suunta, koulutus, hankinta jne.). Nämä kummatkin tarvitaan ja ne ovat toistensa edellytykset.

Arvovirtoihin perustuva, tiimien ja ihmisten autonomiaan pyrkivä ja sitä mahdollistava, ihmisiin luottava, mahdollisimman itseohjautuva organisointi vastaa olemuksellisesti seuraaviin kysymyksiin:

  • Miten tavoitteet ja arvot yhdistyvät konkretiaan ja rakenteisiin.
  • Miten kiinnitetään organisaation tarkoitus päivittäiseen tekemiseen.
  • Miten arvot ja rakenteet voisivat omassa ympäristössään nivoutua yhteen.
  • Miten jatkuvasti etsitään vastauksia mahdollistamalla kysymykset ja niiden prosessoinnin.
  • Miten keskitytään jatkuvaan arvovirtaan ja mahdollistetaan arvon tuottaminen asiakkaalle.
  • Miten mahdollistetaan strategian ja suunnan jatkuva toteutuminen.
  • Miten määritellään tila ja rajat itsenäiselle tekemiselle ja luottamukselle (johtamisen ikuinen paradoksi: vedä rajat, jotta voit antaa tilaa).

Kun rakenne, arvot ja kulttuuri tukevat toinen toisiaan, edes strategiaa ei tarvitse erikseen ‘jalkauttaa’, vaan strategiankin annetaan tapahtua: se prosessoidaan kuin automaationa, se kuuluu normaaliin arkeen. Jatkuva oppiminenkaan ei tapahdu tyhjiössä ja tämän yrityksen tarina on mitä parhain esimerkki johtamisen paradoksista, että vetämällä rajat, annat tilaa ja vain antamalla tilaa, voit luottaa ja varmistaa aidon, jatkuvan oppimisen ja jatkuvan uudistumisen.

Joten, anna tilaa ja suuntaa, poista esteitä ja luota ihmisiin – ja jatkuva oppiminen hoitaa loput. Ja kuin taikaiskusta, lean- allergiakin on kadonnut.

Ja tiedättekö muuten, mitä tarinan alussa mainittu pääluottamusmies teki, kun minä lähdin pois? Hän kätteli minua ja sanoi:”Kiitos”. Hän oli jäyhä mies, joka ei turhia puhellut.  Ja juuri siksi tuo jäyhä kiitoksen hetki oli hetki, jona tiesin täysin varmasti, että tuo yritys pärjää kyllä.

 

 

4 comments

Hieno tarina. Mahtaako kuitenkaan olla totta? Sinusta on saanut sen vaikutelman, että valehtelu sujuu myös ilman tunnon tuskaa oikein helposti. Vain paskanpuhuja on noin avoin, sillä ei tarvitse olla huolissaan siitä, että joku tunnistaa tarinan.

Yhtä asiaa on ollut tarkoitus kysyä. Sillä en ymmärrä bisneslogiikkaasi. Tiesitkö, että esimerkiksi pitämällä ilmeiseksi webinaareja ja jakamalla materiaalia ilmaiseksi, myyt osaamistasi ilmaiseksi. Ja kun antaa ilmaiseksi, niin luuletko, että sinua joku voisi arvostaa? Kai ymmärrät, että kukaan ei arvosta ilmaisia huoria, sillä kunnon huoriakin on olemassa. Ja on jokseenkin tympeää, kun ilmaista materiaaliasi näkee monessa paikassa ja sinun halpoja tarinoitasi käytetään b-luokan osaajien toimesta argumentteina todellisia osaajia vastaan.

Eli teet hallaa niin itsellesi kuin kollegoillesi, jotka myös ottavat maksua palveluistaan. Halpojen huorien aika on ohi ja siksi putoat kilpailusta pois.

Ota tämä kritiikki rakentavasti vastaan ja kasva. Tämän vihjeen annan poikkeuksellisesti ilmaiseksi. Säälistä.

No höh. Harmi, että kirjoitus kirpaisi noin syvältä ja kovaa. Sori siitä.

On mun juttuja muuten epäiltykin. Ja se on ihan fine.
Ja on tehty ihan faktantarkastusta (tää oli kyllä hauska tarina), käy tsekkaamassa: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6641720864087826432/

Tulipa muuten mieleen sellainen, että miksihän se sinut tekee, kun annat ihan ilmaiseksi neuvoja täällä? Tervetuloa meidän halpojen huorien kunniakkaaseen kerhoon. ❤

Hienosti kirjoitettu, hieno tarina. Ei epäilystäkään, etteikö olisi totta, sillä tarina on niin johdonmukainen ja selkeä, että se voi perustua oikeasti vain koettuun ja itse tekemiseen. Respect!

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *