Olipa kerran yritys, jossa aloitettiin muutos.
Oli digitalisaatiota.
Oli asiakkaan polkua.
Oli leania.
Oli agilea.
Ja kulut vain kasvoivat ja asiakkaat pettyivät. Ja tässä yrityksessä tehtiin hienoa työtä asiakkaan tarpeiden ymmärtämiseksi: asiakkaasta todella haluttiin pitää huolta ja tarjota loistavia asiakaskokemuksia.
Mutta epäonnistuminen asui päätöksissä, jossa yrityksen eri osat vaativat itselleen oman leanin ja sen oman agilen – ja jokainen sai haluamansa. Tuotekehitys omaksui agilen työkalut, operaatiot leanin, HR ketteryyden ja myynti ei halunnut mitään (hehän vain myyvät ja tuovat rahat taloon, ei ole aikaa millekään hömpälle, oli palaute).
Mutta kun jokainen siilo kehitti omaa tekemistään irrallaan toisistaan resurssitehokkuus silmissä kiiluen, aiheutettiin vain se, että tehtävät eivät arvovirrassa kohdanneet. Kun esim. digijengi halusi luoda uuden applikaation, he tekivät sen oikein perustuen asiakkaan tarpeeseen, mutta he unohtivat kysyä operaatioilta, miten se palvelu toteutetaan. Lopputulos: luotiin palveluita ja lupauksia asiakkaille, joita ei kyetty toteuttamaan.
Ja palaverien määrä räjähti käsiin.
Tulipalojen määrä oli huikea.
Turhautumisen määrä oli luettavissa ihmisten kasvoilta.
Ja tämä kaikki vain siksi, että pidettiin kiinni omista siiloista ja vahvistettiin niitä. Ja sitä kutsuttiin epähuomiossa leaniksi, agileksi ja digitalisaatioksi.
Ja he lopettivat leanista puhumisen ja he lopettivat koko leanin ajattelemisen, sillä ‘lean ei toimi täällä, ollaan niin erityisiä’. Ja mikä oli lopputulos? Kun yritys lopetti ajattelun kokonaan, he menivät vain syvemmälle suohon. He eivät tinkineet resurssitehokkuuden kaipuusta, eivätkä siitä ajatuksesta, että pomo päättää kaikesta ja he jopa palasivat wanhaan ajatusmalliinsa, että pomo on standardin työn ja siten kaiken substanssiosaamisen paras asiantuntija. Ja niin loppui Daily Management, niin loppui Kaizen, niin loppuivat sprinttien suunnittelut ja sprinteissä seremoniat retroineen päivineen. Tuo kaikki koettiin turhaksi, sillä – kuten arvata saattaa – yrityksessä alettiin hokemaan fraasia ‘funktion pitää olla vahva ja itse päättää’ ja kukin omalla tavallaan, kukin juuri pomon tavalla päättäen, miten asiakkaan ääni just omassa funktiossa ymmärretään. Ja kuin vahvan johtajan heeroksen kirsikkana kakun päällä, yrityksessä alettiin uskoa ja luottaa siihen perinteiseen ‘command-and-control’- metodiin, jossa esimiehet ja johto jakoivat tehtäviä, valvoivat niitä ja vaativat raportteja.
Reisille meni ja kohta 1/3 yrityksen henkilökunnasta on saneerattu pihalle kysynnän droppaamisen vuoksi, sillä asiakkaat kaikkosivat. Kun johtamisen paradigma on kontrolli, on lopputulos lähes poikkeuksetta surullinen.
Vastaavia tilanteita varten minulla on yksinkertainen vinkki. Kun nimittäin kuulet väitteen ‘Lean ei toimi meillä’, niin esitä alla olevan kuvan esittämä kysymys:
Ajatus siitä, että ‘lean ei toimi meillä’ on väite, jota kannattaa pohtia tarkemmin, eikä vain antaa tekosyynä estää muutosta organisaatiossasi. Vastaukset kuvan esittämiin kysymyksiin tulevat avaamaan monta henkistä, älyllistä ja valtaisan määrän egolokeroiden lukkoja.
Siksi: kannattaa kysyä. Kannattaa pysähtyä ja pohtia hetki.
Ja siitä se sitten lähtee.