Olen aina ihmetellyt yhtä asiaa puhuttaessa jatkuvasta kehittämisestä.
Olen käynyt vierailulla viimeisen 15 vuoden aikana yli 200:ssa yrityksessä ja karkeasti 95%:ssa niistä prosessien ja standardin työn jatkuvasta kehityksestä vastaa oma, erillinen funktionsa. 5%:ssa ei taas sellaista toimintoa ei ole. Ja juuri nuo 5% ovat olleet niitä yrityksiä, joilla menee äärimmäisen hyvin, ihmiset ovat motivoituneita, innostuneita ja ymmärtävät oman työnsä sisällön.
Ja tämä on minusta melko ihmeellistä.
Merkittävin ero näiden kahden erilaisen yrityskulttuurin kesken on ollut yksinkertainen: tuossa 5%:n joukkoon kuuluvissa yrityksissä ihmiset kehittivät omaa työtään joka päivä, eivätkä lainkaan toisten työtä ja tuossa 95%:n joukossa kehitettiin aina vain muiden työtä, mutta ei lainkaan omaa (sillä ne kehitysfunktiot eivät edes omanneet omaa arvoa tuottavaa työtä, he vain ‘kehittivät’). Kun kehitys keskittyy muiden työn kehittämiseen, luo se myös tunteen arvottomuudesta ja siitä, että ymmärrys asuu muualla kuin siellä, missä arvoa tuottava työ tehdään. Tehokas kehitysfunktio ei siis kehitäkään muiden työtä, vaan kehittää ihmisten ja organisaatioiden kykyä oppia nykyisen repertuaarin tekemistä sujuvammin ja ketterämmin kuin myös oppimiskykyä luoda edellytyksiä uusille tuotteille, palveluille ja muuttuville asiakasvaatimuksille.
Voinee siis sanoa, että oppimisen mahdollistaminen on koko organisaation menestyksen a ja o.
Kun tuottavuus on yksinkertaisesti tuotetun arvon suhde siihen käytettyihin panoksiin nähden, niin tuottavuuteen voi erityisen paljon vaikuttaa luomalla optimaaliset olosuhteet palvelulle ja/tai tuotteen valmistukselle yhdessä arvoa tuottavaa tekevien ihmisten kanssa. Kun tuotteiden ja palveluiden vaatimustasot täsmäävät prosessin kyvykkyyden kanssa ja kun organisaatiolla on kyky oppia ja omaksua alati muuttuvat asiakasvaatimukset, ovat yrityksen asiat melko mallillaan. Koko oppimisen prosessi lähtee liikkeelle asiakasvaatimuksista sekä tuotteen suunnittelusta, sillä tuotetta, jota ei kyetä valmistamaan tai palvelua, jota ei kyetä tuottamaan, ovat melko huonoja tuotteita, eikö vain?
Valtaosassa yrityksistä ei ole huolehdittu riittävästi yksinkertaisista asioista: menetelmien, asiakasvaatimusten, standardin työn, materiaalien kulun, työkalujen käytettävyyden ja tiedonkulun selkeyttämisestä. Ja silti juuri näillä tekijöillä on valtaisa merkitys työn tuottavuuteen. Hyvin oleellista on, että juuri em. seikkojen selkeyttämiset ja optimoinnit ovat yleensä halpoja toteuttaa, sillä ne liittyvät asiakasvaatimusten ymmärtämiseen, työn tekemisen menetelmiin ja työn loogisen etenemän mahdollistamiseen.
Mutta oppiminen ja siten kehitys eivät tapahdu tyhjiössä. Kovin työ organisaatioille onkin luoda ympäristö oppimisen ja siten jatkuvan kehityksen mahdollistamiselle: luoda prosessit, rakenteet, standardi työ. Tämän jälkeen on helppo luoda aika, tila ja tavoitteellisuus. Tämä on johtamisen ytimessä: johtaminen ON oppimisen mahdollistamista.
Ja yhtäkkiä et kehitäkään enää muiden työtä, vaan kuten todettua: kehität ihmisten ja organisaatioiden kykyä oppia. Näin toimien käytännössä varmistat ja mahdollistat organisaatiosi menestymisen kovassa kilpailussa ja luomalla oppimiskykyä luot edellytyksiä uusille tuotteille, palveluille sekä valmiudelle vastata muuttuviin asiakasvaatimuksiin ennakoivasti ja oikea-aikaisesti. Jatkuva kehitys on siis oppimisen mahdollistamista ja käytännössä yrityksesi elinehto.
Loppujen lopuksi aika simppeliä, eikö vain?