Olipa kerran yritys, jolla oli ongelmia.
Yrityksessä oli töissä noin 1000 ihmistä ja he olivat palkanneet parin kuukauden aikana 50 huoltoinsinööriä korjaamaan heidän tuotteissaan havaittuja ongelmia ympäri maailmaa.
Ja nuo kaikki korjauskulut menivät takuun yrityksen omaan piikkiin sillä heidän tuotteissaanhan se vika oli ja takuut olivat voimassa. Keräsin dataa, mallinsin prosesseja ja haastattelin kyseisen yrityksen jokaisen funktion avainhenkilöt läpi. Lopputulos oli häkellyttävä: jokainen funktion vetäjä sanoi, että ongelman juurisyy oli seuraavassa prosessivaiheessa. Jokainen.
Sitten pyysin kaikki paikalle ja kerroin ‘analyysini’ lopputuloksen: “Palautteen mukaan näyttää siltä, että prosessissa ei ole mitään vikaa, vikaa on vain lopputuloksessa”.
Tuossa lopputuloksessa ei luonnollisesti ole mitään järkeä. Oleellinen viesti tuossa kohtaa olikin kertoa, että kaikki syyttivät muita, joten kukaan ei tunnistanut ongelmia omassa funktiossaan, joten kukaan ei tehnyt ongelmille mitään (paitsi HR, joka hoiti 50 Service Engineerin palkkauksen).
Ongelma oli yrityksen kulttuurissa, mutta kukaan ei uskaltanut sanoa sitä ääneen.
Mutta tuon ‘analyysini’ jälkeen jokainen ymmärsi, että muutoksessa helpointa on vaatia muita muuttumaan, mutta oman muutostarpeen näkeminen on kaikkein vaikeinta. Ja siitä se sitten lähti liikkeelle. He lähtivät pohtimaan omaa identiteettiään, keitä he ovat, keitä ovat heidän asiakkaansa ja mitkä ovat heidän oleelliset arvovirtansa ja avainprosessinsa. Oleellinen oppi oli, että siiloutuneessa ja funktioihin perustuvassa organisaatiossa, on niin kovin helppoa kadottaa todellisuus, se vain tapahtuu (kun sen annetaan tapahtua).
Mutta tämä yritys päätti muuttua, oppia ja luoda nahkansa. Ja nyt yritys on elämänsä kunnossa.