Johtaminen, esimiehenä oleminen ja tarinaa insinööristä, joka ei uskaltanut katsoa silmiin
Olen entistä vakuuttuneempi siitä, että esimiehenä olemista ja esimiehen roolia painotetaan liian yksipuolisesti henkilökohtaisten ominaisuuksien kautta. Tätä ajatusta vankisti yksi tuore kokemus (joka tukee jo aiemmin syntynyttä mielikuvaa aiheesta). Istuin nimittäin eräässä esimieskoulutuksessa ihan mielenkiinnosta. Koulutuksessa käytiin läpi erilaisia ja erilaisten ihmisten tapoja oppia, erilaisia ihmistyyppejä ja käytiin läpi erilaisia tapoja kohdata ihminen (opeteltiin esimerkiksi esimerkkidialogien kautta). Koulutuksen lopussa yksi koulutettavista esitti kysymyksen: “Hyvä koulutus, mutta missä kohtaa mun työtäni mä voin hyödyntää oppimaani? Sillä ei meillä ole muuta paikkaa noudattaa noita ohjeita kuin satunnainen kohtaaminen ihmisten kanssa, mutta ei se auta, kun perusta on mätä ja vene vuotaa. Ei siinä kuule kohtaamiset ja dialogi fiiliksestä tai ongelmista paljoa kiinnosta, jos ei mitään tapahdu”. Ja kaikki, siis aivan kaikki, koulutettavat komppasivat tätä kysymystä: heillä kaikilla oli täsmälleen sama ongelma. Ja he kaikki olivat eri yrityksistä eri puolilta Suomea, joten kyse ei ollut yhden tietyn organisaation ongelmasta. Eikä tämä minua yllättänyt:…
Tarinaa jatkuvasta oppimisesta ja mulkusta miehestä, joka olin minä itse
Eräällä yrityksellä prosessin läpimenoaika tilauksesta toimitukseen oli lähes kuukausi. Ja samalla yrityksellä laatutaso asiakkaan suuntaan oli sellaiset 80% (eli 20% kaikesta toimitetusta tavarasta oli ns. kuraa). Toimitusvarmuus oli sellaiset 90%. Ja yrityksen tulos oli miinuksella ja fiilikset koko yrityksessä apaattiset (ja tämän apatian näki ihmisten habituksesta lähtien hyvin selkeästi). Aloitin työni heidän kanssaan. Ensimmäisenä päivänä ehdotin, että mentäisiin käymään tuotannossa. Oireellista oli tähän liittyen ensimmäinen kommentti yrityksen toimitusjohtajalta: “Ei mennä tehtaan läpi, siellä on niin paljon tavaraa käytävillä. Kierretään ulkoa”. Kiersimme sitten ulkokautta, jotta pääsimme tehtaan sisälle. Koko tehdas oli kaaoksen vallassa. Ja pahin yksittäinen kaaoksen aiheuttaja oli uusi miljoonia maksanut FMS- järjestelmä, jonka käyttöasteen maksimointi oli kyseisen tehtaan pääprioriteetti (joka johti isoihin eräkokoihin ja valtaviin varastoihin ja periaate oli ‘kannattaa tehdä varastoon, niin ei pääse loppumaan’). No, joka päivä jokin oli loppu, sillä koneet työstivät aina jotain, jota ei juuri nyt tarvittu. Ja sitten työntekijät joko A. odottivat ja…
93,8kg ja tarinaa miehestä, joka opetteli nukkumaan
93,8kg. Tuo on tämän päivän lukema ja kyllä, arvasit oikein: kyse on painostani. Kun minä reilut puoli vuotta sitten painoin 113,8kg ja pelkästään oleminen hengästytti, asetin tavoitteeksi kesäkuuhun mennessä painaa 100kg. Lisätavoite oli, että en hengästyisi pelkästä olemisesta ja että liikunta, riittävä uni ja terveellinen syöminen olisivat jälleen parin vuosikymmenen jälkeen itselleni ihan normaaleja juttuja. Tavoite on saavutettu. Kesäkuun alussa sain tuoreet verikoetulokseni ja lukemat ovat seuraavat (ensin lukema talvella 2019 sitten ja sitten lukema kesäkuussa 2019): P-kolesteroli 6 –> 4,2. HDL 0,95 –> 1,04. Kolesteroli/HDL suhde 6,3 –> 4. Non HDL 5,1 –> 3,2. LDL 3,7 –> 2,2. Muita mittoja: Verenpaine 150/90 –> 130/70. Vyötärö 118cm –> 97cm. Leposyke 70 –> 55. Vaatekaappi XL –> L/M. Farkut 38 –> 34. Migreenikohtauksia viikossa 3-5 –> 0-1. Olotila ja fiilis 0 –> 100. Karisma 0 –> Huikea. Nämä kaikki lukemat ovat kirkkaasti hyvän puolella ja näidenkin suhteen ollaan erinomaisesti tavoitteissa. Lääkäri…
Systeemi, lean ja muutos
Olen vuosia pohtinut, miksi muutos on organisaatioissa niin kovin haasteellista. On luonnollista, että muutos ei ikinä ole pelkkää tanssia ja laulua, sillä muutoksessa muutetaan aina ihmisen tapaa ajatella ja nähdä. Ja omien ajatusten haastaminen ei käytännössä ikinä ole kivutonta saati helppoa (sen kyllä huomaa myös itsestään, been there, done that). Jotenkin viime vuosina olen ollut ymmärtävinäni, että yksi suurimmista syistä tuossa muutoksen haasteellisuudessa on systeemiajattelun unohtaminen, ts. organisaatioiden koko kudelman ja siellä vaikuttavien keskinäisvaikutusten unohtaminen ja siten yritykselle ei ole syntynyt yhteistä tarinaa ja yhteistä identiteettiä. Tämä ’unohdus’ johtaa lähes väistämättä yhteen oleelliseen muutoksen kompastuskiveen: kun eri asioiden keskinäisiä vaikutussuhteita ei ole lainkaan hahmotettu tai keskitytään vain yhteen ja/tai muutamaan teemaan, ei lopputulos olekaan paras mahdollinen, eikä muutokseen käytetty aika ja energia välttämättä tule ulosmitatuksi lainkaan. Hyvin turhauttavaa ja hyvin yleistä, ikävä kyllä. Tyypillinen esimerkki on alkaa tekemään ’lean- muutosta’ ja sen tekeminen aloitetaan 5S- proseduurilla, sillä 5S:n jälkeen muutokset…
Hautausmaalla olemme lähellä täydellisyyttä
”Ei mennä lean edellä.” ”Me teemme jo tuolla tavalla, ei lean tarjoa mitään uutta.” ”On kokeiltu aiemmin, ei toimi meillä.” ”Lean on hyvä idea, mutta ei toimi meidän ympäristössä, tää on niin spesifiä tekemistä.” ”Ei tätä hommaa kyllä asiakkaan tarpeet edellä tehdä.” Nämä ovat kaikki ihan oikeita lausahduksia muutosvastarinnan maailmasta kuluneiden vuosien saatossa. Olen nämä kaikki kuullut ihan oikeassa elämässä, ihan aidoissa tilanteissa. Pyrkimys leanimpaan maailmaan ei aina ole pelkkää tanssia ja laulua. Jotenkin tämä klassinen kuva summaa niin paljon: Siihen on syynsä, miksi esimerkiksi tuo lause ‘ei mennä lean edellä’, on absurdi: leanin ytimessä on pyrkimys yhdessä löytää se paras tapa tehdä tuote tai palvelu, josta asiakas on valmiina maksamaan, niin mikä muukaan voi olla se tavoite kuin pyrkiä tekemään kaikki mahdollisimman hyvin, järkevästi, parhaalla mahdollisella tavalla? Ja juuri leanin avulla pyritään luomaan se rakenne ja struktuuri jokaiselle organisaation tasolle, jotta päivittäinen työ voidaan suorittaa ilman, että päivittäin menee…
Johtaminen, mahdollistaminen ja hymyn paluu
Jos minulla olisi vain hetki aikaa keskustella organisaation kanssa, joka pohtii muutosta ja uutta suuntaa itselleen, niin tuon lainauksen näyttäisin kyseisen organisaation jokaiselle jäsenelle. Seuraavaksi pyytäisin jokaisen olevan hetken hiljaa ja pohtivan, miten tuo omissa prosesseissa onnistuu. Tuo lainaus pitää sisällään kaiken sen oleellisen viisauden, johon kannattaa keskittyä niin muutoksessa kuin osana tervettä itsetutkiskelua. Aina ja joka päivä. Siihen on siis syynsä, miksi esimerkiksi minun huoneentauluni näyttää juuri tuolta: mahdollista se tila ja aika, jossa organisaation ydintoiminta toimisi häiriöttä. Isoja sanoja, mutta totta. Ydinjuttu on, että rakenteiden luominen on organisaation johtamista. Johtamista ei ole tehtävien jako tai käskyttäminen. Taylorismin ydin: vain johto ajattelee, alaiset toteuttavat. Ei kiitos, sillä mahdollistaminenkin on mahdollista. Eikä johtaminen tapahdu tyhjiössä, vaan rakenteissa, prosesseissa, käytänteissä, vaan ilman näitä johtaminen on vain tyhjää elehdintää ja onttoa fraseologiaa. Johtaminen on ehdottomasti ja nimenomaan niiden rakenteiden luomista, joissa organisaation työ mahdollistuu. Johtaminen on reaalimaailmassa asioiden ja onnistumisten mahdollistamista. Johtamisen…
Olipa kerran yritys…
Olipa kerran yritys, jolla oli ongelmia. Yrityksessä oli töissä noin 1000 ihmistä ja he olivat palkanneet parin kuukauden aikana 50 huoltoinsinööriä korjaamaan heidän tuotteissaan havaittuja ongelmia ympäri maailmaa. Ja nuo kaikki korjauskulut menivät takuun yrityksen omaan piikkiin sillä heidän tuotteissaanhan se vika oli ja takuut olivat voimassa. Keräsin dataa, mallinsin prosesseja ja haastattelin kyseisen yrityksen jokaisen funktion avainhenkilöt läpi. Lopputulos oli häkellyttävä: jokainen funktion vetäjä sanoi, että ongelman juurisyy oli seuraavassa prosessivaiheessa. Jokainen. Sitten pyysin kaikki paikalle ja kerroin ‘analyysini’ lopputuloksen: “Palautteen mukaan näyttää siltä, että prosessissa ei ole mitään vikaa, vikaa on vain lopputuloksessa”. Tuossa lopputuloksessa ei luonnollisesti ole mitään järkeä. Oleellinen viesti tuossa kohtaa olikin kertoa, että kaikki syyttivät muita, joten kukaan ei tunnistanut ongelmia omassa funktiossaan, joten kukaan ei tehnyt ongelmille mitään (paitsi HR, joka hoiti 50 Service Engineerin palkkauksen). Ongelma oli yrityksen kulttuurissa, mutta kukaan ei uskaltanut sanoa sitä ääneen. Mutta tuon ‘analyysini’ jälkeen jokainen ymmärsi,…
‘Human error, my ass’
‘Human error’. Miten usein olenkaan kuullut tämän selityksen havaitun ongelman juurisyynä. Aivan, aivan liian usein. ‘Human error’. Ja miten usein juurisyyanalyysin yksi oleellinen teema on kahlata koulutusrekisterit läpi ja katsoa, onko ’human errorin’ tehnyt työntekijä rekisterin mukaan koulutettu. Ja mikä onkaan tuon tarkastelun lopputulos lähes poikkeuksetta? No, henkilö on luonnollisesti koulutettu. Ja ohjeitakin löytyy ja niitä riittää: yksinkertaista tehtävääkin varten löytyy sivutolkulla detaljeihin pureutuvia ohjeita, joissa kerrotaan uskomattomalla tarkkuudella, mitä pitäisi tehdä ja missä asennossa pikkurillin tulee olla työtä tehdessä ja ohjeissa kerrotaan, mistä löytyvät tarvittavat tarkemmat ohjeet, kun itse työtä tehdään – ja silti virheitä sattuu. Joten ’human error’. Sitten käydään virhe läpi. Heristetään sormea. Hieman moititaan asenteesta. Muistutetaan huolellisuuden merkityksestä viikkoraportissa. Ei muuta. Case closed. Tähän kuvattuun ilmiöön on yksinkertainen syy: koulutusprosessi on yrityksessä kuin yrityksessä lähes oletusarvo ja sen tarve on hyvin ymmärretty, mutta se on myös prosessi, jonka toimivuutta kokonaisuutena harvoin arvioidaan, vaan vastuu siirretään liian…
“Isi, mä oon kyllä tosi hyvä vakooja”
Minulta on reilun puolen vuoden aikana leikattu polvi, on ollut tulehtuneita niveliä, sokeriaineenvaihdunnan häiriötä, tasapainoaistin vammaa, huonontunutta näkö, kroonistunutta migreeniä, verta vuotanut jossain päin suolistoa ja on ollut myös elämän rajallisuudesta muistuttavaa hengenahdistusta portaissa. Sitä huomaa väkisinkin, ettei olla enää mitään nuoria poikia. Lohdullista on, että ihmiskeho on niin fiksu ja niin armollinen, että se alkaa viestimään jo ajoissa, kun et pidä siitä huolta. Miltei kaikki keski-ikäisyydestä muistuttavat vaivani esimerkiksi ovat luonteeltaan sellaisia, että ne ovat omien elintasoläskien valintojen seurauksia ja vielä tässä vaiheessa niihin voi vaikuttaa positiivisesti. Kehoni siis alkaa kertomaan, että ‘tee nyt saatana itsellesi jotain tai kohta on myöhäistä’. Jos ei näistä signaaleista ymmärrä, että omia tapojaan ja tottumuksiaan täytyy muuttaa, ei voi syyttää kuin itseään, kun sydän sanoo ‘poks’. On jokseenkin lohdullista, että keho neuvoo sinua, kun et itse muista pitää itsestäsi huolta. Mutta oma vastuu on myös haasteellisin juttu. Kun nimittäin oman loppuelämän pituus on…
Teboil ja paras mahdollinen toimisto
On päiviä, jolloin paras mahdollinen toimisto on huoltoaseman kahvila. Jokin tässä miljöössä kutittelee sieluani. Ehkä se, että toimistotyössä on erkaantunut omasta menneisyydestään, jossa työni puolesta reissasin rakennustyömaiden perässä ympäri eteläistä Suomea ja jolloin työni oli konkreettista, fyysistä ja jutut ronskeja ja huoltoasemat tulivat tutuiksi. Ehkä alitajuisesti kaipaan tiettyä aitoutta, tiettyä suoruutta ja tiettyä mutkattomuutta, johon ei aina pääse käsiksi työelämän PowerPoint- miljöössä. Jotenkin pidän myös siitä, miten tässä istuessaan pääsee kurkistamaan hetkeksi muiden ihmisten elämää. Heräämme. Teemme kukin aamujuttumme, tankkaamme autoa, juomme aamukahvit, juttelemme, pohdimme tulevaa päivää, viemme lapsia päiväkotiin, istahdamme hetkeksi ja jatkamme matkaa. Näin juuri, miten pariskunta pussasi ja vilkutti toisilleen ja he lähtivät kumpikin omille tahoilleen. He vaikuttivat ihanan onnellisilta. Ja juuri katsoin, miten mies uurteisine kasvoineen tankkasi vanhaa Toyotaansa ja samalla kahvilan työntekijä valmisteli aamupalaa buffetiin vienosti hymyillen ja osaltaan teki kaikkensa, että ihmisillä olisi hyvä olla tässä Teboilin katon alla. Takana olevat miehet puhuvat viroa,…