Olen entistä vakuuttuneempi siitä, että esimiehenä olemista ja esimiehen roolia painotetaan liian yksipuolisesti henkilökohtaisten ominaisuuksien kautta.
Tätä ajatusta vankisti yksi tuore kokemus (joka tukee jo aiemmin syntynyttä mielikuvaa aiheesta). Istuin nimittäin eräässä esimieskoulutuksessa ihan mielenkiinnosta. Koulutuksessa käytiin läpi erilaisia ja erilaisten ihmisten tapoja oppia, erilaisia ihmistyyppejä ja käytiin läpi erilaisia tapoja kohdata ihminen (opeteltiin esimerkiksi esimerkkidialogien kautta).
Koulutuksen lopussa yksi koulutettavista esitti kysymyksen:
“Hyvä koulutus, mutta missä kohtaa mun työtäni mä voin hyödyntää oppimaani? Sillä ei meillä ole muuta paikkaa noudattaa noita ohjeita kuin satunnainen kohtaaminen ihmisten kanssa, mutta ei se auta, kun perusta on mätä ja vene vuotaa. Ei siinä kuule kohtaamiset ja dialogi fiiliksestä tai ongelmista paljoa kiinnosta, jos ei mitään tapahdu”.
Ja kaikki, siis aivan kaikki, koulutettavat komppasivat tätä kysymystä: heillä kaikilla oli täsmälleen sama ongelma. Ja he kaikki olivat eri yrityksistä eri puolilta Suomea, joten kyse ei ollut yhden tietyn organisaation ongelmasta. Eikä tämä minua yllättänyt: olen kohdannut saman kysymyksen niin kauan kuin olen työelämässä ollut mukana.
Hyvät ihmiset: tässä ollaan ihan ytimessä. Henkilökohtaisilla taidoilla ei nimittäin tee mitään, jos rakenteet, joissa osaamistaan voi hyödyntää, puuttuvat. Rakennustyömaallakin on turha hillua vasaran ja sahan kanssa, jos ei ole piirustuksia tai rakennettava talo onkin tiilitalo.
Positiivista on, että lean- & agile- frameworkit pitävät itsessään sisällään mahdollistavat rakenteet sekä ihmisiä kunnioittavat arvot. Leanin perusperiaatteet ovat lyhyesti tässä:
Leanin ja agilen hienous on juuri siinä, että ne luovat turvallisen tilan olla ihminen, mahdollistavat arvojen mukaisen toiminnan, antavat mahdollisuuden ihmisille olla positiivisessa vuorovaikutuksessa keskenään ja ne antavat mahdollisuuden myös epäonnistua (sillä leanin yksi oleellisia oppeja on, että epäonnistuminen ja virhe ovat vihjeitä ja ilmaisia lahjoja kehittymisen suunnasta, jotka kannattaa hyödyntää).
Esimiestreenillä voi syventää esim. vuorovaikutuksen merkitystä ja sen toteuttamista, mutta ilman tilaa, rakennetta ja paikkaa esimiestreeni typistyy tyhjäksi elehdinnäksi ja fraseologiaksi, joka loppujen lopuksi vain turhauttaa.
Voisi siis sanoa, että esimiehenä olemisen yleisin haaste eivät ole vuorovaikutustaidot, saati kyky kohdata ihmisiä. Yleisin haaste on, että esimiestyö jätetään ‘lillumaan’ yksilön ominaisuuksien varaan. Siksi aina, kun puhutaan esimiestyöstä, pitää kysyä, mitkä ovat ne rakenteet, käytänteet, vastuut, arvot sekä omistajuudet, joissa ja joiden kautta sitä esimiehenä olemista toteutetaan. Ja jos näitä ei ole, ei käytännössä edes mahdollisteta esimiestyön tekemistä ja tällöin jokainen joutuu selviytymään itse.
Ja toisaalta: jos on oikeasti haastetta vaikka ‘ihmisten kohtaamisessa’, sen harjoittamistakin helpottavat selvät rakenteet ja proseduurit (kuten Daily Management, Kaizen, 5S jne.). Olen itse eräälle esimiehelle Gemba Walkia treenatessa kirjoittanut jopa vuorosanat, joita käyttää Gemba Walkissa, kun hän oli niin ujo ja arka ja kyseinen esimies kertoi kertoi syyksi sen, että hän on insinööri. No, en usko ’insinööriyden’ pilaavan kykyä inhimilliseen kanssakäymiseen, joten me alettiin treenaamaan. Me treenasimme ensin ihan kahdestaan ja lähdettiin liikkeelle ihan silmiin katsomisesta. Ja seuraavaksi jatkettiin dialogista, johon loppujen lopuksi kirjoitin vuorosanat tueksi. Ja kun yrityksessä oli rakenteet olemassa (=Gemba Walk, Kaizen ja Daily Management), homma lähti rullaamaan hienosti ja kas: tiimin toiminta kehittyi ja saatuaan mahdollisuuden, he myös uskalsivat ottaa omistajuutta omasta työstään ja sen kehittämisestä tiiminä.
Turvallisissa rakenteissa, jotka esim. Daily Managementin rutiinit luovat, on se erinomainen puoli, että ne vähentävät kaaoksessa syntyvää jatkuvaa kognitiivista stressiä ja vapauttavat esimiehen myös olemaan esimies ja keskittymään juuri niihin asioihin, joihin kunakin hetkenä pitääkin ja näin kyetään mahdollistamaan tiimin arvoa tuottava työ. Joka päivä.
Tarinan oppi: ominaisuudet ja osaamiset eivät auta, jos rakenteet ovat puutteelliset. On mahdotonta olla esimies, jos ympäristö on epäselvä ja kaoottinen. Siksi esimiestyöhön pätee vanha viisaus: mahdollistaminen.
Joten: mahdollista, luo rakenteet. Siitä se sitten lähtee.