Olen vuosia pohtinut, miksi muutos on organisaatioissa niin kovin haasteellista.
On luonnollista, että muutos ei ikinä ole pelkkää tanssia ja laulua, sillä muutoksessa muutetaan aina ihmisen tapaa ajatella ja nähdä. Ja omien ajatusten haastaminen ei käytännössä ikinä ole kivutonta saati helppoa (sen kyllä huomaa myös itsestään, been there, done that).
Jotenkin viime vuosina olen ollut ymmärtävinäni, että yksi suurimmista syistä tuossa muutoksen haasteellisuudessa on systeemiajattelun unohtaminen, ts. organisaatioiden koko kudelman ja siellä vaikuttavien keskinäisvaikutusten unohtaminen ja siten yritykselle ei ole syntynyt yhteistä tarinaa ja yhteistä identiteettiä. Tämä ’unohdus’ johtaa lähes väistämättä yhteen oleelliseen muutoksen kompastuskiveen: kun eri asioiden keskinäisiä vaikutussuhteita ei ole lainkaan hahmotettu tai keskitytään vain yhteen ja/tai muutamaan teemaan, ei lopputulos olekaan paras mahdollinen, eikä muutokseen käytetty aika ja energia välttämättä tule ulosmitatuksi lainkaan. Hyvin turhauttavaa ja hyvin yleistä, ikävä kyllä.
Tyypillinen esimerkki on alkaa tekemään ’lean- muutosta’ ja sen tekeminen aloitetaan 5S- proseduurilla, sillä 5S:n jälkeen muutokset ovat näkyviä kaiken turhan poistumisen vuoksi. Vaikuttaa tehokkaalta ja näkyvää saadaan aikaan nopeasti. Mutta muutoksen haaste kulminoituu sinä hetkenä, kun tehty muutos havaitaan silmällä, mutta sitä muutosta ei havaita mittareissa tehokkuuden parantumisena – ja kun tehollista parannusta ei tullutkaan, palataan wanhaan hyvään aikaan ja syytetään status quon haastamattomuudesta itse metodia (’lean ei vaan toimi täällä meillä, kyllä sitä on yritetty’). Kun työkalua (tässä kohtaa 5S) ei pystytä perustelemaan mittareilla, se muuttuu pakkopullaksi ja pakkopullat aina hiljalleen hiipuvat pois (kuten ihan oikein onkin).
Olen itse henkilökohtaisesti viimeisten vuosien aikana havainnut erityisesti digitalisaation tarjooman tuomisen osaksi yrityksen dna:ta olevan yrityksille hyvinkin kivuliasta ja olen hämmentävän monta ‘digiloikkaa’ todistanut typistyvän pelkäksi itseisarvoiseksi uusien digityökalujen ja applikaatioiden pakkosyötöksi ilman sidosta yrityksen arvon tuottoon ja siinä samalla nähnyt digitalisaation osana markkinoitujen tilaratkaisujen muuntuneen pelkiksi pinta-alan typistämisiksi ja banaaliksi digipöhinäksi.
Olen joutunut vieressä hampaita purren todistamaan, miten digitalisaation epäonnistumisen siemenet on kylvetty jo siinä, kun muutoksen alussa on tyydytty pinnalliseen hypetarinointiin uudesta uljaasta maailmasta ja on tyydytty aktiivisen teennäiseen ihmisten vakuuttamiseen muutoksen hyvyydestä ilman, että aitoa dialogia on käyty lainkaan (pakottaminen ja monologi kun eivät ole aitoa dialogia). Kun digitalisaatio (tai mikä tahansa yksittäinen metodi, kuten esimerkin 5S, työkalu tai teema) irtoaa arvoa tuottavasta työstä ja organisaation tarkoituksesta ja tarinasta ja se muuntuu ylenkatsovaksi itsetarkoitukseksi, on epäonnistuminen varmistettu. Aloittaminen pienillä teoillakaan ei auta, jos taustatarinaa ei ole kirjoitettu. Ei sillä uudella ja kiiltävällä vasarallakaan mitään tee, jos talon piirustuksia ei edelleenkään ole olemassa tai jos se asiakkaan tilaama talo onkin tiilitalo ja muurauslaasti on edelleen kehnoa.
Pohdin tuota systeemiajattelua ja tein yhden version siitä systeemistä, joka jokaisella yrityksellä kannattaisi olla hahmotettuna, jotta vältyttäisiin osittaisoptimoinnilta, epätasapainoisesta toimintakulttuurista ja jotta mahdollistetaan aidosti keskustelevan ja jatkuvasti asiakasta kuuntelevan, oppivan kulttuurin syntyminen. Kas tässä:
Systeemisen ajattelun kehittäminen saattaa olla yrityksen yksi oleellisimmista menestystekijöistä, sillä se pakottaa yrityksen organisaatioiden katsovan toisiaan silmiin ja se pakottaa pohtimaan sitä, mitä itse kukin oikeastaan tekee yrityksessä varmistaakseen asiakkaan saavan juuri sen palvelun tai tuotteen, jonka asiakas on tilannut.
Kuvaamassani systeemimallissa on tietty logiikka:
-
Ensin määrittelin kolme oleellista vastausta kysymykseen ’miksi olemme olemassa’.
-
Seuraavaksi määrittelin näille kolmelle syylle vastauksen kysymykseen ’mitä pitää olla olemassa, jotta syy mahdollistuu’?
-
Sitten listasin asioita, miten toteutetaan kohdat 1 ja 2.
-
Lopuksi vedin viivat eri aiheiden välille, joilla on kriittisiä vaikutussuhteita keskenään – ja piirsin kuvan.
Kontekstina tässä harjoituksessa ei ole mikään tietty yritys, vaan ajatus ja oletus normaalista yrityksestä vuonna 2019. Tällä tavalla saa mainiosti näkyville, miten mikään yrityksen kannalta oleellinen teema ei ole yksinään olemassa, vaan lopputulos syntyy kokonaisuuden vuorovaikutuksesta.
Tämä malli ei ole mikään absoluuttinen malli, vaan pikemmin esimerkki prosessin ulostulosta. Ja oleellinen juttu onkin juuri se, että määrittele oma systeemisi, määrittele se malli, joka tukee yritystäsi (ja päivitä sitä, kun opit lisää).
Niin helppoa sanoa, niin vaikea toteuttaa. Mutta se kuuluisa ensimmäinen askel on juuri se tärkein askel.
Ota se.
PS. Loppuun erinomainen lainaus Kauppalehdestä:
-“Menestyäkseen organisaatioiden on pystyttävä rakentamaan joustavuutta ja ketteryyttä sellaisiin asioihin, joissa sitä ei ole aiemmin totuttu näkemään: strategiaan, päätöksentekoon ja organisaatiorakenteisiin, sekä näitä tukeviin asioihin kuten järjestelmiin ja teknologiaan. Ketteryys ei ole it-projekti tai metodologian käyttöönotto, vaan kokonaisvaltainen lähestymistapa siihen, miten organisaatio toimii tuottaakseen arvoa asiakkaille ja liiketulokselle.”-
Puhdasta nerokkuutta. Juuri tämä on oleellista. Ei mitään lisättävää.