Korjaa prosesseja, älä ihmisiä

Työskentelin muinoin yrityksen kanssa, jossa kaikki havaitut ongelmat lähtien yrityksen heikosta tuloksesta typistettiin työntekijöiden asenneongelmiksi.

Ja luonnollisesti juuri suorittavan portaan työntekijöiden asenneongelmiksi. Kyllä: työntekijät olivat syynä yrityksen ongelmiin.

Kun tässä kyseisessä yrityksessä työtapaturmien tunnusluvut olivat nousseet jo yli vuoden yhtä soittoa (loppujen lopuksi päästiin lukemaan 30 tapaturmaa kuukaudessa ja yrityksessä oli ihmisiä töissä sellaiset vajaa 1000) ja sairauspoissaoloprosentti oli vakiintunut 10-15%:n välille, niin yrityksen johto päätti aloittaa kampanjan. Ja kampanjan ydin oli yksinkertainen: työtapaturmat ovat työntekijöiden syy, sillä heillä on huono asenne. Kampanja aloitettiin kertomalla yhteisissä tilaisuuksissa koko henkilökunnalle toimitusjohtajan sekä tuotantopäälliköiden toimesta: ”Teidän vika, ette noudata annettuja ohjeita ja seinillä on ohjeetkin, miten pitää nostaa”.

Logiikka oli tässä kohtaa seuraava: kun suurin osa työtapaturmista ja sairauspoissaoloihin johtaneista vahingoista liittyivät painavan esineen nostamiseen ja seinille oli laitettu ohjeet oikeaoppisesta nostamisesta, niin yrityksen johto päätteli, että juurisyynä oli asenneongelma (ei noudateta ohjeita = huono asenne).

No, kampanjan lopputulos oli, että työtapaturmien määrä vain kasvoi.

Kun yrityksen toimitusjohtaja pyysi minua auttamaan, kerroin koko henkilökunnalle ensin kaksi yksinkertaista asiaa:

• Kerroin työntekijöille, että he eivät olleet syypäitä yhteenkään työtapaturmaan.

• Kerroin kaikille, että ongelman juurisyy oli siinä, että työntekemiselle turvallisesti ei oltu annettu edes mahdollisuuksia.

Se, mitä kyseisessä yrityksessä alettiin tekemään, oli vielä yksinkertaisempaa: luotiin valmistusprosessiin selkeä flow, josta poistettiin kaikki turha ja ennen kaikkea poistettiin kaikki turhat työvaiheet, jotka edellyttivät nostelua sekä kurkottelua.

Työtapaturmatiheyden juurisyy oli nimittäin se, että työ oli pakko tehdä tavalla, jossa itsensä loukkaamisen riski oli korkea ja tuo prosessi piti luoda sellaiseksi, ettei edes tarvitsisi nostella, saati kurkotella, vaan työasemat luotiin ergonomisesti niin hyviksi kuin mahdollista. Lisäksi koko tehtaalla minimoitiin liike ja työasemilla pidettiin vain työn kannalta oikeasti tarvittavat tavarat ja työkalut.

Ja arvatkaa, mitä tapahtui? No, työtapaturmien tiheys per kuukausi tippui lähelle nollaa. Ja ne lukemat ovat edelleen sillä tasolla.

Ja tuo muutos tapahtui hyvin, hyvin nopeasti, vain kahdessa kuukaudessa. Oleellista tuossa muutoksessa oli myös, että prosessin flow luotiin yhdessä työntekijöiden kanssa – eli juuri niiden kanssa, jotka tekivät sen tuotteen ja palvelun loppuasiakkaalle tuotannossa, jossa kaikki mahdollinen problematiikka informaation kulun katkoksista lähtien kulminoituu.

Sivuhuomautuksena vielä, että osaatteko veikata, ketkä työasemat ja prosessit olivat aiemmin suunnitelleet? Yrityksen tuotantopäälliköt ilman työntekijöitä. Luitte aivan oikein: työasemat oli suunniteltu ilman, että edes itse työtä tekeviä ihmisiä olisi millään tavalla konsultoitu saati heidän kokemuksiaan hyödynnetty (ja miksi olisikaan, sillä olivathan ohjeet seinillä). Tuotannon päälliköt olivat siis suunnitelleet omien, siiloissaan toimivien funktioidensa työvaiheet täysin irrallaan toisistaan. Voitte vain arvata, mitä tuo malli oli tehnyt keskeneräisen tuotannon määrälle, osittaisoptimoinnille, keskinäiselle syyttelylle, välivarastoinnin määrälle ja miten sujuva flow oli. Niinpä. Se oli kauhea paikka olla töissä. Jokaiselle.

Mitä tästä kaikesta siis opimme? No, esimerkiksi sen, että yrityksen ongelmat ja haasteet harvoin, jos koskaan johtuvat huonosta asenteesta tai motivaatiopulasta. Yritys pyrkii aina palkkaamaan ihmisiä, joiden uskoo olevan parhaimpia tyyppejä juuri kyseiseen organisaatioon, sillä missään muussa lähestymistavassa ei olisi mitään järkeä. Ja uskokaa tai älkää, niin valtaosa ihmisistä tulee töihin aina ja jatkuvasti tekemään parhaansa. Asenne ja motivaatio ovat käytännössä aina yrityksen sisällä seurausta jostakin, eivät lähtötilanne.

Yksinkertaistettuna: kun yritys ei tarkoituksella palkkaa ihmisiä, joilla on huono asenne, niin ne asenteet ja motivaatiot luodaan ja aiheutetaan itse.

Mutta jos yrityksessä ei ikinä kysytä, miksi meille tulleet ihmiset muuttuvat asenteiltaan ja motivaatioltaan negatiivisiksi, apaattisiksi ja muita syytteleviksi, ei yritys voi oikeastaan ikinä kehittyä. Yritys itse pilaa omat työntekijänsä. Oleelliset kysymykset ovatkin: mikä organisaation toiminnassa ja organisaation muistissa aiheuttavat sen, että ihmisten motivaatio heikkenee? Mikä johtaa siihen, että ihmisten motivaatiota pitää ulkoapäin keinotekoisesti kasvattaa? Miksi pitää erikseen muistuttaa, että asenteessa olisi korjaamisen varaa? Nämä ovat yrityksen kehityksen ja organisaation omantunnon kannalta hyvin oleellisia kysymyksiä.

Mutta kuin alleviivatakseen kyvyttömyyttään kyseenalaistaa omaa organisaatiotaan, normaali toimenpide asenteiden ja motivaation korjauksessa, on keskittyä asenteiden ja motivaation kouluttamiseen ja alun esimerkkini sormien heristelyyn ja syyttelyyn. Voi, miten usein olenkaan tähän törmännyt! Ja miten turhaa se onkaan, sillä hyvin, hyvin usein asenteiden ja motivaation droppaamisen syyt löytyvät prosessien heikkoudesta ja ovat vain ulostuloja prosessien ongelmista.

Lyhyesti voisin tiivistää, että asenteet ja motivaatio ovat vain jäävuoren huippu, jotka eivät synny, katoa tai vaihtele sattumalta:

Jos juurisyyanalyysia ei ole tehty, älä korjaa prosessisi ongelmia tai yritä paikata prosessien puutteita millään esimieskoulutuksilla tai motivaatiotreeneillä, saati syyttelyllä. Jos teet juuri tuon, silloin menet vain ojasta allikkoon. Prosessi kun ei asenteilla muutu paremmaksi.

Motivaatiotreeneillä, motivaatiopuheilla ja esimieskoulutuksilla kaikilla on paikkansa, mutta asenteita ei kannata yrittää itsessään korjata, jos juurisyy ei ole siellä. Ihmiset tunnistavat kyllä, milloin organisaatiossa ei aidosti tunnisteta prosessin hitauden, epäselvyyden, hukan ja puutteiden olevan ongelmien juurisyyanalyysin oikeat kohteet, ei asenteiden, ei motivaation.

Kun prosessit ovat hukassa, motivaatiopuheet ja esimieskoulutukset vain osoittavat sormella ihmisiä, heidän asenteitaan ja siten ne ovat puhtaasti syyllistäviä toimenpiteitä, eivät millään tavalla korjaavia toimenpiteitä, vaan oikeastaan ongelmia buustaavia toimenpiteitä. Oikea fokus kehitykselle on muuttaa tapaa toimia ja kehittää prosesseja. Korjaa siis prosesseja, älä ihmisiä.

Simple as that.