ETÄTREENI 18.12.2020: LEAN DAILY MANAGEMENT
POIS SIILOISTA, KOHTI MAHDOLLISTAVAA KULTTUURIA Koulutuksen tavoite on saada koulutettavat näkemään, mitä tarkoittaa organisatorista hitautta aiheuttavien siilojen purku ja miten nuo organisaation siilot räjäytetään. Koulutuksen jälkeen osallistujat tietävät myös, mitä tarkoittavat ’mahdollistaminen’, ’lean leadership’, ’arvo’ sekä ’key value stream’. Koulutuksen tarkoitus ja tavoite ei ole keskittyä yksittäiseen Daily Managementin teemaan yksityiskohtaisesti, vaan antaa niiden jokaisen roolista osana kokonaisuutta erinomainen kuva. Koulutuksessa opit Daily Managementin perusteet, jonka ytimessä ovat seuraavien teemojen ja periaatteiden mahdollistaminen: Varmistaa oikeat korjaavat sekä ennaltaehkäisevät toimenpiteet oikeaan aikaan oikeassa paikassa. Luoda ympäristö, jossa työ olisi turvallista, sujuvaa ja tiimin itsensä määrittelemää ja jatkuvaa oppimista tukevaa ja sitä mahdollistavaa. Läpinäkyvyys, psykologinen turvallisuus, mahdollistaminen ja siilojen purku organisaatioiden väliltä. Parantaa oleellisen arvovirran suorituskykyä ja varmistaa asiakkaalle arvoa tuottavan työn olevan kaikkien fokuksessa aina ja joka hetki. Parantaa työtyytyväisyyttä, luoda ’sense of belonging’ ja kasvattaa ihmisten halua sitoutua työpaikkaansa. Lean Daily Management- koulutuksen sisältö: Leanin perusperiaatteet lyhyesti. Value Stream Management,…
ETÄTREENI 14.12.2020: LEANIN PERUSTEET JA SUJUVUUDEN FILOSOFIA
TYÖKALUKESKEISYYDESTÄ TOIMINTAAN, JONKA KESKIÖSSÄ OVAT IHMINEN JA JATKUVA MUUTOS Miksi yrityksen tulee uudistua? Miksi uudistumisen tulisi olla jatkuvaa? Mikä on oikea uudistumistahti? Miksi ihmiseen kannattaa panostaa? Miksi jokaisen yksilön ja koko organisaation kannattaa olla asiakaskeskeinen? Miten uudistumisen pystyy juurruttamaan organisaatioon ja sen rakenteisiin? Miten pitkä prosessi se on? Miten organisaatiossa jo oleva osaaminen ja kokemus yhdistetään uusiin ajatuksiin ja näkökulmiin sekä uusien osaajien kokemuksiin? Miten saamme koko organisaation ottamaan johtajuutta ja kehittämään työtä ja toimintaa arjessa? Mikä on johdon rooli? Millaista johtajuutta uudistumisessa tarvitaan? Näihin ylläoleviin kysymyksiin vastaukset eivät ole mekaanisia. Vastaukset eivät ole työkaluja. Vastaukset eivät ole sloganeita. Vastaukset ovat periaatteessa yksinkertaisia: ne pitää vain monesta vastauksesta valita juuri itselleen ja organisaatioonsa sopiviksi. Ja mikä haastavinta: valmiita malleja ja rakenteita työkaluineen ei ole olemassa ja siksi kopiointi ei ole ratkaisu, vaan itsenäinen ajattelu. Tässä koulutuksessa pyritään antamaan näkökulmaa ja konkreettista apua ajattelun kehittämiseen ja sen suuntaamiseen seuraavien näkökulmien kautta: Uudistumisnopeus…
ETÄTREENI 17.12.2020: JATKUVAN OPPIMISEN KULTTUURI
JATKUVASTA PARANTAMISESTA JATKUVAAN OPPIMISEEN -“Having no problems is the biggest problem of all.”- Taiichi Ohno -“Every problem is a gift. Without them we wouldn’t grow”- Tony Robbins Näissä lainauksissa tiivistyy tapa, jolla noin yleisesti kannattaa suhtautua ongelmiin. Asiantilojen toteaminen on avain kasvuun, kehitykseen ja muutokseen. Ja juuri tämän vuoksi ei ole kategorisen negatiivista todeta ongelmia olevan. Ongelma/haaste on asiantila ja sellaiset rakenteet kannattaa luoda, joissa asiantiloja lähdetään purkamaan ja prosessoimaan, jotta opitaan ja jonka sivutuotteena jokin prosessista paranee/korjaantuu. Jatkuvaa oppimista, ei jatkuvaa parantamista. Ollaan Kaizenin ytimessä. Jatkuvan oppimisen kulttuurin ytimessä on ajatus oppimisesta oleellisena kehityksen mahdollistajana. Tavoite ei ole korjata ongelmia, tarkoitus ei ole jatkuvasti parantaa toimintaa, vaan tarkoitus on jatkuvasti oppia (ja oppimisen ulostulona saavutetaan pysyvää muutosta niin ajattelussa kuin suorituskyvyssä): Koulutuksen tavoite on opastaa jokainen osallistuja jatkuvan oppimisen filosofian ytimeen sekä erityisesti siihen, miten ja millä rakenteilla luodaan edellytykset jatkuvalle oppimiselle ja ongelmien prosessoinnille. Avainsanoja: Kaizen. Kaikaku. A3.…
Älä tee leania, ole sellainen
Uskokaa tai älkää, niin parasta lääkettä äkillisissä ongelmissa ja kriiseissä liittyen organisaatioiden toimintakyvyn säilyttämiseen, ovat ne samat lääkkeet kuin ne, jotka pitävät organisaatiot kyvykkäinä palvelemaan asiakkaita myös aikana, jolloin ei ole mitään kriisejä. Kun ympäristö muuttuu nopeasti, ovat nopeus ja ketteryys valttia. Aina. Tämä on se syy, miksi lean-agile- arvojen ja rakenteiden mukaisesti toimivat organisaatiot pärjäävät aina. Niiden tapa toimia poikkeaa perinteisestä hierarkkisesta kontrolliin ja funktioihin rakentuvasta toiminnasta siten, että ne perustavat toimintansa nopeaan iterointiin, jatkuvaan oppimiseen, jaettuun päätöksentekoon, kokeiluun, kykyyn keskittyä oleelliseen ja kykyyn saada nopeasti valmiiksi (ei kykyyn aloittaa mahdollisimman paljon). Ja kun perinteisesti kaikki funktiot aloittavat asioita itsekseen ilman selkeää, keskitettyä suunnitelmallisuutta, ei lopputulos voi olla muuta kuin kammiovärinää. Ja mikä tähän paremmin auttaa kuin esimerkiksi yhteinen arvovirta, selkeä päätöksenteon flow, kanban, backlogit, Daily Management, dailyt, retrot , kulttuuri, arvot ja ihmisiin luottaminen? Tämä ajatus avautuu urheiluanalogialla. Minä itse harrastin nuorempana urheilua. Oikein tosissani. Treenasin, juoksin, juoksin…
”You can fake agile, but you can’t fake agility.”
Olipa kerran lean ja 5S, Kaizen, Andon, Jidoka, A3, hukan etsintä ja monta muuta työkalua. Ja pieleen meni. Olipa kerran Six Sigma ja tilastolliset menetelmät, DoE, FMEA, sertifikaatit ja kaikkea muuta. Ja pieleen meni. Olipa kerran ketteryys ja sprintit, retrot, kanbanit, scrum ja valtava määrä sertifikaatteja ja kaikkea muuta. Ja reisille roiskuu. Samat virheet toistetaan, vuodesta toiseen, vain kuorrutuksen väri ja paketin nimet vaihtelevat. Kaikkea tätä reisille mennyttä ‘muutosta’ yhdistää työkalukeskeisyys ja ajatukset ‘metodologioista’, jolloin tekeminen muuttuu opinkappaleen rituaaliksi. Yksi kysymys: jos ihminen tietää, miten lyödä vasaralla naulaa, onko hän silloin talonrakentaja? Tämä vertaus tulee mieleeni, kun pohdin sitä outoa virheolettamaa leaniin liittyen, että leanin peruspilarit olisivat ajatukset hukan poistamisesta, läpimenoajan metsästyksestä sekä työkalut. Näitä kaikkia nimittäin jumpataan eri organisaatioissa. Ja sitten ihmetellään, miksi jumppa ei auta, eikä paino tipu (jos sallitte kömpelön analogian jumppaan ja painonpudotukseen). Mietin, että milloin hukan metsästäjät ajattelivat laittaa sen oikean arvon toiminnan keskiöön? Kun…
Sujuvuuden arvot ja periaatteet
Olen vuosikausia tehnyt työtä muutokseen liittyen ja muutokseen tähdäten. Olen oppinut ainakin yhden asian: muutos, joka edellyttää ihmisen ajattelun muutosta, on aina ja kaikkialla hyvin, hyvin haastavaa. Erityisesti pysyvän muutoksen saavuttaminen. Muutoksen paradoksi on, että muutos ei ole rakettitiedettä, mutta silti se epäonnistuu useammin kuin onnistuu. Tämä on oikeasti aika veikeä yhtälö, mutta sekä kirjallisuuden että oman kokemukseni mukaan täydellisen totta. Olen viime aikoina pohtinut hyvin paljon tätä muutoksen paradoksia ja muutama teema nousee mielessäni pintaan, kun tätä paradoksia 20 vuoden kokemuksella pyörittelen. Nimittäin maailma on täynnä oppeja, ismejä, metodeja, teknologioita ja työkaluja, joista valita, joten pysyvän muutoksen saavuttaminen ei voi olla näistä kiinni. Jotenkin voisi olla taipuvainen uskomaan, että muutos edellyttääkin ennen kaikkea irtautumista vanhoista toimintamalleista, vanhoista rakenteista, vanhasta kulttuurista ja erityisesti muutos edellyttää vanhoista käskemisiseen ja kontrolliin perustuvista valtasuhteista ja hierarkkisesta ihmiskuvasta sekä siihen perustuvista hierarkioista luopumista. Ja työkalujen, oppien, ismien, teknologioiden ja metodien rooli on auttaa tuossa…
KATA & KAIZEN – JATKUVAN OPPIMISEN RAKENNE JA KULTTUURI
ESPOO 18.5.2020 Alberga Business Center klo. 9:00 – 15:30 Olen törmännyt uskomattoman monessa firmassa siihen, että työtyytyväisyysmittauksissa osallistumisen tunteessa saadaan huonoja pisteitä (ei saa osallistua/ei saa vaikuttaa) ja että siksi työmotivaatio on heikkoa ja siksi usko parempaan tulevaisuuteen on kovilla. Ja sitten toimenpiteet tähän liittyen ovat olleet hyvin perinteisiä: palkitaan aloitteista, pidetään hassuttelupäiviä, pyydetään ideoita, järkätään Virallisia Työryhmiä, joissa tarinoidaan ja luodaan tunnelmaa, laitetaan kuvia Instagramiin ja aletaan viestiä enemmän, miten ‘kaikki ovat tosi tärkeitä’. Ja lopputulos? No, työtyytyväisyys vain heikkenee. Ja ihmiset kokevat tulleensa huijatuiksi ja kokevat saaneensa lupauksia, jotka petettiin, sillä nuo toimenpiteet eivät korjaa juurisyitä lainkaan ja siten ne eivät korjaa mitään pysyvästi. Tähän auttaa yksi oleellinen asia: aloittakaa siitä, että annatte työntekijöiden omistaa oma työnsä. Antakaa heidän määritellä standardi työnsä (sillä vanhan viisauden mukaan, mitä ei ole standardoitu, ei voida kehittää). Ja antakaa tuon työn olla se perusta, joka koulutetaan myös uusille työntekijöille osana rekryprosessia…
DAILY MANAGEMENT JA LEAN LEADERSHIP – SIILOISTA ASIAKASKESKEISEEN PÄIVITTÄISJOHTAMISEEN
ESPOO 11.5.2020 Alberga Business Center klo. 9:00 – 15:30 Tässä tiivistyy yleisin saamani palaute yrityksiltä, jotka eivät enää halua jatkaa omaa agile-lean- muutostaan. Se ei kuulemma toimi, kun ’ollaan tässä jo kaikkea kokeiltu, mutta ei se vaan toimi, ollaan niin erityisiä’. Mutta melko usein ongelma ei ole muutoksen raamitus sinällään, vaan kyky ja rohkeus muuttua. Aivan liian usein itse organisaatio ja sen johtamisen kulttuuri edustavat jäykkää, siiloutunutta ajattelua, joka jäykällä organisaatiomallilla on juntattu osaksi yrityksen perimää. Ts. sille, miksi ketteryyden ja leanin tavoittelu turhan usein epäonnistuu tai jää puolitiehen, kosmeettiseksi muutokseksi, löytyvät syyt usein jo rakenteista, jotka eivät edes tue, saati edes mahdollista muutosta kohti sujuvampaa ja ketterämpää organisaatiota. Ja sitten ihmetellään, miksi uudet digityökalut ja uudet applikaatiot ja teknologiat eivät parantaneetkaan tulosta, asiakaskokemusta, saati työntekijäkokemusta. Mutta kivikautinen ajattelu on kivikautista ajattelua, vaikka se olisi kuinka ketteräksi kuviteltua ja paketoitu digitaaliseen muotoon. Hiearkiselle organisaatiolle ovat tyypillisiä tarinat omasta erityisyydestään…
STANDARDIN TYÖN PROSESSI – SUJUVA, TURVALLINEN JA TIIMIEN ITSENSÄ OMISTAMA TYÖ JATKUVAN OPPIMISEN KESKIÖSSÄ
ESPOO 25.5.2020 Alberga Business Center klo. 9:00 – 15:30 Olipa kerran yritys, jonka sairauspoissaoloprosentti oli jatkuvasti yli 10. Jatkuvasti. Lukeman mennessä yli 15%:n, johto keksi juurisyyn korkeille prosenteille: työntekijöiden asenne on huono. Päätettiin, että kertomalla tämä kaikille työntekijöille, nuo prosentit saadaan laskuun. Yritys teetti viestintämateriaalin, jossa sanottiin ‘Safety First’ ja ‘Tarkkaavaisuus on välittämistä’. Aloitettiin ergonomiakoulutuksia ja ergonomiaohjeilla täytettiin seinät. Lopputulos? No, sairauspoissaolot ja työtapaturmataajuus pahenivat ja asiakas ei saanut ajoissa haluamaansa. Joka päivä alkoi olemaan selviytymistaistelua. Ja yrityksen johto oli entistä vihaisempi. ‘Huono asenne! Kiittämättömiä’, he raivosivat. Esimerkin perusongelma: asenteeseen ja tarkkaavaisuuteen perustuva kulttuuri epäonnistuu aina. Aina. Ja tämä siksi, että asenne on lähes poikkeuksetta seurausta jostakin, ei juurisyy. Tässä esimerkissäni kaoottinen työympäristö ja epäselvä työ vaikuttivat asenteisiin: jos ei anneta edes mahdollisuutta tehdä duunia kunnolla ja turvallisesti, eivät siinä läksytykset auta ja henkilöstön suoriutuminen huononee entisestään. Mutta kun prosessi kaivettiin esiin, luotiin selkeä flow ja määriteltiin standardi työ ja…
Korjaa prosesseja, älä ihmisiä
Työskentelin muinoin yrityksen kanssa, jossa kaikki havaitut ongelmat lähtien yrityksen heikosta tuloksesta typistettiin työntekijöiden asenneongelmiksi. Ja luonnollisesti juuri suorittavan portaan työntekijöiden asenneongelmiksi. Kyllä: työntekijät olivat syynä yrityksen ongelmiin. Kun tässä kyseisessä yrityksessä työtapaturmien tunnusluvut olivat nousseet jo yli vuoden yhtä soittoa (loppujen lopuksi päästiin lukemaan 30 tapaturmaa kuukaudessa ja yrityksessä oli ihmisiä töissä sellaiset vajaa 1000) ja sairauspoissaoloprosentti oli vakiintunut 10-15%:n välille, niin yrityksen johto päätti aloittaa kampanjan. Ja kampanjan ydin oli yksinkertainen: työtapaturmat ovat työntekijöiden syy, sillä heillä on huono asenne. Kampanja aloitettiin kertomalla yhteisissä tilaisuuksissa koko henkilökunnalle toimitusjohtajan sekä tuotantopäälliköiden toimesta: ”Teidän vika, ette noudata annettuja ohjeita ja seinillä on ohjeetkin, miten pitää nostaa”. Logiikka oli tässä kohtaa seuraava: kun suurin osa työtapaturmista ja sairauspoissaoloihin johtaneista vahingoista liittyivät painavan esineen nostamiseen ja seinille oli laitettu ohjeet oikeaoppisesta nostamisesta, niin yrityksen johto päätteli, että juurisyynä oli asenneongelma (ei noudateta ohjeita = huono asenne). No, kampanjan lopputulos oli, että työtapaturmien…